這個冬天，企服領(lǐng)域有五大關(guān)鍵趨勢。

從國際局勢，到新冠疫情，過去三年「新常態(tài)」的沖擊，讓外部環(huán)境充斥著不確定性，也令這個時代的人們處于前所未有的迷茫。

然而，技術(shù)的萌芽和發(fā)展總能帶來恒久的信心，指引人們穿越周期。

2019年底新冠疫情爆發(fā)，全球范圍內(nèi)很多人的工作、娛樂、消費被迫轉(zhuǎn)移到線上。以Zoom為代表的協(xié)同辦公軟件迎來爆發(fā)；線下商業(yè)的收縮也讓以Shopify——一家電商SaaS（SoftwareasaService，軟件即服務(wù)）服務(wù)商為代表的企業(yè)服務(wù)成為資本的寵兒，「數(shù)字化」變成不確定的時代中為數(shù)不多的確定性，大量的資本傾瀉而入。

以 Shopify 為例，這家成立于 2006 年的加拿大電商 SaaS 公司直到 2016 年員工總數(shù)都只有 1900 人，但 2021 年這一數(shù)字便超過了 10000。擴張的原因是疫情期間電子商務(wù)購物需求激增，許多小企業(yè)主創(chuàng)建了在線商店來銷售商品和服務(wù)，這樣的紅利下，Shopify 2020 年收入增長 86%，2021 年增長 57%。彼時，Shopify 的 CEO Tobi Lütke 曾樂觀地斷言：「我們打賭：通過電子商務(wù)而不是實體零售的美元份額，將*性地* 5 年甚至 10 年?！?/p>

然而，2022 年 7 月，Shopify 的股價在不到一年的時間內(nèi)跌去了 80%，不得已開始大幅裁員。Lütke 寫道：「當(dāng)初下的賭注并沒有得到回報，下這個賭注是我的決定，但最終，我錯了。」

美國電商需求已經(jīng)回歸到新冠疫情前的增長水平。| 圖片來源：US Census Bureau

為過去兩年的「非理性樂觀」買單的不只是 Shopify。Zoom、Snowflake 等明星 SaaS 公司的市值距離最高點跌幅均超過 70%，股價暴跌的背后是宏觀環(huán)境變化帶來的業(yè)績承壓，Shopify 們的遭遇只是 2022 年企業(yè)服務(wù)市場的縮影。

環(huán)球同此涼熱，中國的企服創(chuàng)業(yè)者也在 2022 年感受到突如其來的寒意。根據(jù) IT 桔子企服領(lǐng)域投融資數(shù)據(jù)顯示，2022 年 Q1-Q3 國內(nèi)企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域共發(fā)生 557 起融資事件，融資金額約為 541.32 億元人民幣，相比 2021 年同期，融資事件減少 30%，融資金額減少 56%。

多位創(chuàng)業(yè)者對極客公園解釋：疫情在一開始似乎利好數(shù)字化，但持續(xù)到第三年，各行各業(yè)都進入緊縮周期，依托各個行業(yè)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)不可能獨好，經(jīng)濟是環(huán)環(huán)相扣的。Shopify 所依托的電商行業(yè)也許還有增長，但一些其他行業(yè)則是進入了下行周期，這些賽道的企服創(chuàng)業(yè)更難。

從資本熱捧到直面寒冬，大轉(zhuǎn)折時代的企服創(chuàng)業(yè)者如何走出各自的基業(yè)長青之路？對于年輕的從業(yè)者，今天是否是投身企業(yè)服務(wù)的好時機？移動互聯(lián)網(wǎng)過去十年培養(yǎng)出的成熟的研發(fā)、產(chǎn)品經(jīng)理、運營商務(wù)人才們，是否有可能在企業(yè)服務(wù)方向?qū)崿F(xiàn)價值？2022 年底，極客公園團隊調(diào)研走訪了數(shù)十位企服方向的創(chuàng)業(yè)者、投資人和從業(yè)者，試圖與這些躬身入局者一起探索出答案。

01

企服入冬，

高估值成「達摩克里斯之劍」

2022 年這個轉(zhuǎn)折點對于企業(yè)服務(wù)是「雙殺」：內(nèi)部造血的難度升級，外部輸血的可能性降低。「這個轉(zhuǎn)向就好比速度已經(jīng)開到了 120 邁，突然被告知立馬 90 度轉(zhuǎn)彎，車會翻的，很多公司在檔口上就翻車了?！蛊髽I(yè)支出管理平臺分貝通創(chuàng)始人 & CEO 蘭希說。

這是因為：宏觀經(jīng)濟由上行周期換道為緊縮周期，企業(yè)服務(wù)的 KPI 變了——從關(guān)注收入到關(guān)注利潤/現(xiàn)金流。相應(yīng)地，圍繞 KPI 的估值模型、企業(yè)的競爭策略（包括業(yè)務(wù)策略和組織架構(gòu)）都需要發(fā)生改變。

過去兩年大量熱錢涌入，企業(yè)服務(wù)的 KPI 是收入，相應(yīng)地，SaaS 公司會以激進的打法做高收入，即關(guān)注 ARR（Annual Recurring Revenue，年度經(jīng)常性收入）倍數(shù)或 ARR 增長速度。這體現(xiàn)在幾方面：

在客群的選擇上，只要能簽單，哪怕不那么符合 PMF（Product Market Fit，產(chǎn)品和市場的*契合點）畫像的客戶也簽進來。

在團隊規(guī)模上，每個部門里都有人員冗余，從而為擴張做準(zhǔn)備。

在業(yè)務(wù)邊界上，不斷嘗試新的產(chǎn)品線，做一些短期未必有收益的事。

在人才儲備上，以更高的溢價與大廠搶人才。

在上行周期，因為有著良好的業(yè)務(wù)預(yù)期與外部資本強大的輸血能力，這套業(yè)務(wù)邏輯或許可以有效運轉(zhuǎn)。進入緊縮周期，不再能指望外部輸血，企業(yè)服務(wù)的 KPI 變成了利潤和現(xiàn)金流。當(dāng)收入增速換不來融資時，企業(yè)只能通過精細化運營換利潤，讓企業(yè)服務(wù)朝著健康而高質(zhì)量的方向發(fā)展。

「國內(nèi)表現(xiàn)好一點的公司的 ARR 可能就 2 億元以上，有些成立時間較短、增速比較快的公司 ARR 都不到 1 億元，但是前兩年的市場給到了其收入數(shù)十倍的估值?！蛊髽I(yè)支出管理平臺分貝通創(chuàng)始人蘭希表示「其實今天國內(nèi)這波做 SaaS 的，各個賽道里面的領(lǐng)頭羊都面臨估值的倒掛問題。解決這個問題沒有捷徑，就是做時間的朋友，用時間和更扎實的成長去消化估值。」

多位創(chuàng)業(yè)者向極客公園描述了親歷這波企業(yè)服務(wù)轉(zhuǎn)折點的感受：2022 年 3 月之前，由于大量熱錢涌入，大家恨不得「人有多大膽地有多大產(chǎn)」。現(xiàn)在，很多好公司因為過去兩年估值太高，導(dǎo)致?lián)尾幌氯チ?。一位?chuàng)業(yè)者認為，「賬面的現(xiàn)金流如果不能支撐三年以上，肯定穿越不了這波周期，也別指望著能夠再融一筆錢」。

相比 2021 年，2022 年企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的融資金額和投資數(shù)量斷崖式下跌。｜圖片來源：靖亞資本

接下來，企業(yè)服務(wù)的 KPI 是利潤，相應(yīng)的業(yè)務(wù)策略就變成開源節(jié)流。在節(jié)流上，精細化運營成為今年企業(yè)服務(wù)的必要策略。在開源上，一些公司正在探索短期就可以看到回報的增長模式。

分貝通創(chuàng)始人蘭希認為，精細化運營能讓 SaaS 企業(yè)更好地過冬，但企業(yè)的長遠發(fā)展需要開源，主動探索適合自己的新增長模式。

「今天面臨的不只是現(xiàn)金流的考驗，當(dāng) SaaS 公司的 ARR（annual recurring revenue，年度經(jīng)常性收入）超過 1 億元，要保證每年再超過 100% 甚至 200% 的增長確實很挑戰(zhàn)，因為這意味著，*的那波愿意采買你的客戶已經(jīng)被你覆蓋到了?！固m希說。

圍繞開源繼續(xù)往下突破的時候，分貝通*步是進一步地搞定大客戶，提高 ARPU（Average Revenue Per User，單客戶的收入）。第二是扎根到二三線城市，比如江浙滬地區(qū)，一個城市就可能支撐起 100 家符合畫像的客戶。第三個思路就是 SaaS+X，底層邏輯是：同一個 CAC（Customer Acquisition Cost，客戶獲得成本），能不能從客戶身上賺到第二份錢和第三份錢？這個 X 是各種各樣的，有服務(wù)、交易、金融。當(dāng)然，找 X 也有賽道差異，分貝通找到的這份 X 是「交易」，「X 確實得要去琢磨」。

分貝通 SaaS+交易模式。｜圖片來源：分貝通

除此之外，蘭希也在嘗試與其他合作伙伴的產(chǎn)品互聯(lián)互通，一起把市場做大。他表示：「這個也同樣適用于非常多 SaaS 公司」。「要讓客戶用你這個產(chǎn)品用得好，你必須要讓客戶感覺到，這是個一體化的產(chǎn)品。不能讓客戶覺得有隱形成本?！?/p>

蘭希認為，與伙伴打通合作有幾個好處：*，所有的廠商都和分貝通成為了朋友。第二，客戶用了分貝通之后，也不會輕易流失了，因為它被深度綁定了。第三，正是因為各個系統(tǒng)之間一體化了，客戶更愿意把它更多的支出放到分貝通上來。

02

未來五年，

企服行業(yè)的五個關(guān)鍵趨勢

去泡沫后，市場空間還很大。但是供需關(guān)系的平衡點變了。

過去兩年在資本市場「大躍進式」的發(fā)展下，很多企服公司是以犧牲單位經(jīng)濟模型、不惜成本的方式向企業(yè)推廣軟件（甚至免費），所以在這種條件下改變了市場的供需平衡點。今天，資本的撤離使得供給側(cè)的曲線發(fā)生了變化，「不太會有人再以流血犧牲的方式去做項目」，而是更理性地思考客戶需要什么價值、軟件公司本身的經(jīng)營健康。

就需求側(cè)而言：一方面，中國的軟件市場還處在質(zhì)變之前的持續(xù)量變階段；另一方面，從甲方企業(yè)的實際投入來看，數(shù)字化是當(dāng)下和未來確定性的趨勢。

在這樣的背景下，多名創(chuàng)業(yè)者都認為：只有做到細分賽道的*才有前景。在當(dāng)前條件下，估值模型在變、外部環(huán)境在變，更需要重新研判企業(yè)服務(wù)未來五年確定的趨勢，才有可能先人一步找到產(chǎn)品與市場的*契合點。

趨勢一：

精益運營管理是必修課

「這一兩年是非常重要的戰(zhàn)略機遇期，精益運營管理很關(guān)鍵」，幾乎每一位極客公園調(diào)研走訪的創(chuàng)業(yè)者都表達了類似的觀點。不僅對于企業(yè)服務(wù)創(chuàng)業(yè)者，也包括企業(yè)服務(wù)的客戶，通過精益運營管理來提升組織效率都成為核心需求。

一方面，就企業(yè)服務(wù)創(chuàng)業(yè)者而言，這是 KPI 由收入轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧櫟谋厝灰?。因為「今年大家覺得再不把底層夯實，這個大廈會容易倒，所以都在干這個事?！固m希對極客公園說。

和 C 端產(chǎn)品不同，企業(yè)服務(wù)牽涉的企業(yè)內(nèi)部部門鏈條較長，如果不能打破以職能為導(dǎo)向的「部門墻」，「以客戶為中心」的訴求很容易變形，因而，2022 年很多企業(yè)服務(wù)公司開始推動內(nèi)部流程變革，以便及時應(yīng)對客戶靈活多變的需求。

另一方面，在企業(yè)服務(wù)的客戶側(cè)，精細化運營的要求也在提升。尤其對于「活得好」的企業(yè)客戶來說，修煉內(nèi)功、加速數(shù)字化，越來越成為當(dāng)前環(huán)境下的客戶共識。

易路是一家以做算薪引擎為核心的 SaaS 公司。按照傳統(tǒng)刻板印象，算薪引擎并不容易保持產(chǎn)品差異化。但由于外部環(huán)境的不確定性，再加上各行業(yè)走向成熟后精益管理的需求增加，易路的老客戶回購和增購（NDR）的財務(wù)指標(biāo)表現(xiàn)亮眼，其背后的原因是越來越多企業(yè)開始關(guān)注用數(shù)字化的方式提升企業(yè)人效。

具體而言，在企業(yè)越來越追求人效的背景下，很多企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)中的浮動工資/績效工資的比例越來越大，激勵的方式越來越靈活，這帶來整個薪酬核算越來越復(fù)雜。今天的挑戰(zhàn)已經(jīng)變成如何把超出 HR 范疇的所有應(yīng)用和數(shù)據(jù)整合到一個平臺，為 HR 工作者所用。比如，一些零售業(yè)的人力資源管理需要引入疫情風(fēng)控數(shù)據(jù)，來進行智能排班；同一連鎖店的不同門店，需要的實時激勵參數(shù)也不一樣。

以薪酬為核心的人力資源全景數(shù)字化。｜圖片來源：易路

易路董事長王天揚向極客公園分享了一個數(shù)字：以物流行業(yè)為例，一個快遞員的計件薪資背后意味著 200 多個參數(shù)——比如寄件大小、重量、寄件線索獲得來源、目的地是樓房還是平房、有無電梯、物件是否能放進電梯、路線所需時長等等。通過對這些參數(shù)的日益精細化管理，能幫助物流行業(yè)實時挖掘進一步提升人效的空間。

當(dāng)精益運營管理成為企業(yè)的必修課，「如何讓一個標(biāo)準(zhǔn)化的 SaaS 滿足復(fù)雜業(yè)務(wù)不同的場景，就成為了行業(yè)壁壘，因為這意味著實現(xiàn)它的軟件架構(gòu)、技術(shù)實現(xiàn)、數(shù)據(jù)處理和過去完全不同?！雇跆鞊P說。

趨勢二：

分工細化推動增量市場誕生

盡管企業(yè)服務(wù)在資本市場過去兩年歷經(jīng)波瀾，但一個不可逆的趨勢是各行各業(yè)數(shù)字化滲透率正不斷提升，這帶動了更多細分需求的產(chǎn)生，行業(yè)分工的進一步細化，也會帶來新的增量市場的誕生。

賽意產(chǎn)業(yè)基金合伙人戴俊杰認為：「當(dāng)創(chuàng)業(yè)者和投資人趨于理性，中國的甲方越來越專業(yè)，我相信分工一定是主流。當(dāng)然這個趨勢一定會首先從大 B（B 端大客戶）開始，因為他自上而下在構(gòu)建越來越專業(yè)的團隊。對于小 B（小客戶）而言，把當(dāng)下業(yè)務(wù)跑起來可能是更迫切的訴求，所以 all-in-one（一體化）的軟件形態(tài)可能更適合他們。」

即便是和傳統(tǒng)企業(yè)相比體量有限的小 B，他們看起來不起眼的需求也正在催生增量市場。

一個典型的細分增量市場，是大大小小的 SaaS 公司。程序員招聘 SaaS 平臺 ShowMeBug 創(chuàng)始人 & CEO 李亞飛觀察到，「現(xiàn)在有很多服務(wù) SaaS 公司的 SaaS 公司，這是個明顯的趨勢。為了解決一個非常小的 SaaS 公司的需求，竟然又有另一家公司跑出來。比如今天每個 SaaS 公司都要做 ARR 模型的監(jiān)控，這其實就是另外一家 SaaS 公司提供的服務(wù)——專門給 SaaS 公司做 AI 模型。賽道會持續(xù)細分下去?！?/p>

隨著企業(yè)的數(shù)字化滲透率進一步提升，帶來了社會再分工，走向更專業(yè)?！妇拖癯绦騿T圈當(dāng)時的前后端分離，其實都是在分離組織架構(gòu)，從而讓它更高效。ShowMeBug 深耕 TSA（Technology Skill Assessment，技術(shù)技能評估）賽道，切的也是分工細化的大趨勢，解決程序員招聘的精準(zhǔn)問題。」李亞飛表示，今年 ShowMeBug 的表現(xiàn)比預(yù)期要好，就證明了這一趨勢。

趨勢三：

協(xié)同工具成剛需，客戶更愿意付費了

數(shù)字化滲透率的提升帶來的一個結(jié)果是各行各業(yè)軟件工程師的數(shù)量都逐年遞增。當(dāng)企業(yè)的軟件工程師變多之后，軟件工程管理成為一個必要命題，協(xié)同工具就成了剛需。

「onES 在 2016 年開始做的時候，可能很多行業(yè)不需要研發(fā)，現(xiàn)在是各行各業(yè)都需要軟件研發(fā)。這是一個非常大的變化。軟件在驅(qū)動整個社會?！寡邪l(fā)管理 SaaS 服務(wù)商 onES 創(chuàng)始人 & CEO 王穎奇說。

軟件研發(fā)需求在各行各業(yè)的分布情況。｜圖片來源：ONES

新宜資本董事總經(jīng)理錢覲開從另一個視角也闡釋了用戶愿意付費的原因：「曾經(jīng)中國不少企業(yè)的 CTO 是一個很不容易的角色，干得活很多，話語權(quán)和財權(quán)卻相對小，尤其是非技術(shù)產(chǎn)品公司，他很難跟 CEO 講清楚為什么這個東西不自己做而要買。有的 CTO 也會想：擴團隊相當(dāng)于擴地盤，先自己試試造輪子，可能過了半年碰壁后才意識到：顯然造不如買，所以把周期就拉得特別長。但今天越來越多的公司從 day one 就意識到?jīng)]必要自己去重復(fù)造輪子了。」

當(dāng)為組織協(xié)同提效而付費成為共識，創(chuàng)業(yè)者們需要做的就是找到用戶最痛的痛點并用良好的體驗來實現(xiàn)——用 SaaS 把事串起來，因為協(xié)作已經(jīng)成為了組織的痛點。通過 SaaS 產(chǎn)品使得混沌變少，最終指向生產(chǎn)效率的提升。

趨勢四：

專注核心能力，拉伙打架才能贏

2022 年企業(yè)服務(wù)面臨的嚴(yán)峻考驗反過來促進創(chuàng)業(yè)者們丟掉過去的妄念：一邊專注在自己擅長的邊界內(nèi)打磨產(chǎn)品力，另一邊在不擅長的地方開放合作尋求共贏。

過去，中國的企業(yè)服務(wù)天然有一種「我要自己都收進來、都吃下」的慣性。尤其是從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)「卷」出來的人，看到新機會時本能地什么都自己做，先做大，再掙錢，不 care 人效。這種內(nèi)卷的文化造就了低質(zhì)的競爭。

但今天，當(dāng)企業(yè)服務(wù)的 KPI 變成利潤和現(xiàn)金流時，這種「什么都想做」和「什么都自己做」的趨勢正在松動。

衛(wèi)瓴科技創(chuàng)始人楊炯緯觀察到：「越來越多的軟件都已經(jīng)開始在談打通合作，你做你最擅長的部分，我做我最擅長的部分。而不是像以前那樣，相互進入對方的領(lǐng)域。」

不僅是創(chuàng)業(yè)者們想明白了，其實需求側(cè)也不再盲目迷戀 all-in-one 的解決方案了。onES 創(chuàng)始人王穎奇認為：「訂閱是對甲方采購方*的付費策略。經(jīng)營現(xiàn)金流流速很少，而且能夠不斷地換，有機會去找行業(yè)*的產(chǎn)品。」

趨勢五：

大平臺擁抱合作伙伴，有所為有所不為

不僅企服創(chuàng)業(yè)者意識到開放的好處，平臺也逐漸明確自己的定位，開始重金建設(shè)生態(tài)。近年來，企業(yè)微信、釘釘、飛書都沿著自己的企業(yè)基因，與伙伴一起共建生態(tài)。

例如，釘釘自明確「只做 PaaS」的定位后，已經(jīng)有了超過 4000 個左右的合作伙伴，數(shù)十個經(jīng)由釘釘平臺獲取線索的 ISV（Independent Software Vendors，獨立軟件開發(fā)商）單月營收破千萬。這些生態(tài)伙伴各司其職，提供 SaaS 、硬件、解決方案、咨詢、定制開發(fā)等。

對于平臺明確生態(tài)定位這件事，新宜資本錢覲開舉了一個例子：「Shopify App store 排名前三的第三方插件中，有一個做短信營銷和 EDM（Email Direct Marketing，電子郵件營銷）的，理論上 Shopify 可以自己做，但他反而選擇投了 1 億美金給這個公司。平臺有所不為，才有大量的團隊愿意把自己的身家性命綁在 Shopify 上面，他不擔(dān)心哪天平臺會把我的肉給搶走。這就是平臺應(yīng)該有的一個邊界。」

事實上，釘釘明確現(xiàn)在的生態(tài)打法也是交過學(xué)費的。

「早先，釘釘對于自己做什么和伙伴做什么，界限也不太分明?？赡芑锇樽隽艘恍┊a(chǎn)品，釘釘覺得挺好，也開始自己做，甚至形成了一些競爭關(guān)系。但是隨著認知越來越深，釘釘明顯發(fā)現(xiàn)：企業(yè)服務(wù)的需求紛繁復(fù)雜，任何一家企業(yè)都不可能完全覆蓋。我如果什么都想做，那很多什么都做不成。但作為一個平臺，有能力去打基礎(chǔ)，做底座，那么我們就應(yīng)該把這點做好，然后把上面生長出來的機會讓給我們的生態(tài)伙伴?！贯斸?CTO 程操紅對極客公園說。

這是互利共生的。于伙伴而言，「灌流量」（獲客）是直接訴求；和底座的深度融合，也是產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新的路徑；于平臺而言，可以借由生態(tài)服務(wù)「千行百業(yè)」。在服務(wù)大客戶上，PaaS 的開發(fā)能力與合作伙伴生態(tài)已經(jīng)成為釘釘?shù)母偁巸?yōu)勢。

通常，大客戶的需求多且細碎。很多 SaaS 企業(yè)死掉就是因為接不住大客戶的需求，或者需要投入巨大成本，但是用生態(tài)的方法可以分散成本和風(fēng)險。釘釘 COO 庫偉表示：「我們的一些合作伙伴有很強的定制化能力，比如企業(yè)協(xié)同辦公領(lǐng)域的藍凌，咨詢公司埃森哲等。埃森哲與釘釘在做一家頭部動力電池客戶的交付過程中，做了大量的平臺工作」；「我們也發(fā)現(xiàn)定制化的需求在客戶內(nèi)部也能找到合作伙伴，比如一汽有一個公司叫一汽啟明，專門負責(zé)企業(yè)內(nèi)部數(shù)字化工作，肯定比我們更了解一汽」。

03

新趨勢下，

創(chuàng)業(yè)者如何突圍

不同領(lǐng)域的企業(yè)服務(wù)所面對的行業(yè)和市場環(huán)境不同，如何突圍很難有一定之規(guī)，但先行者的嘗試可以作為他山之石。

基于「提效」做創(chuàng)新

G7 易流創(chuàng)始人翟學(xué)魂已經(jīng)圍繞物流行業(yè)做 SaaS 服務(wù)超過 20 年。他告訴極客公園，2018 年至今。由于消費的內(nèi)生增長釋放殆盡，物流行業(yè)結(jié)束了高速增長期，開始回歸常態(tài)，企業(yè)的策略也相應(yīng)發(fā)生變化——降本增效和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的需求明顯提升。另一方面，2022 年以來，由于宏觀的不確定性增多，公路貨運量大幅下跌，客戶的日子變難了，和規(guī)模直接相關(guān)的剛需型產(chǎn)品收入自然也會受影響。

「但是也有好消息。凡是跟降本增效管理類相關(guān)的SaaS需求都是顯著上升的，我們有兩個跟降本增效相關(guān)的產(chǎn)品，在 Go-to-Market（產(chǎn)品進入市場）上都獲得了我相當(dāng)滿意的成功?！笹7 易流董事長翟學(xué)魂說。

而針對數(shù)字化轉(zhuǎn)型，G7 易流認為，與通用型 SaaS 面向管理效率不同，所有垂類行業(yè)的 SaaS 都必須面向生產(chǎn)力。所謂生產(chǎn)力，必須是人+設(shè)備。因此 G7 易流的模式從最初開始就是軟硬一體的。

由于物流行業(yè)的設(shè)備（如貨車）多是流動的，通過 IoT（The Internet of Things，物聯(lián)網(wǎng)），幫助客戶把流動的資產(chǎn)和設(shè)備數(shù)字化，從而更容易創(chuàng)造價值，這是由物流賽道本身的獨特性決定的。這需要前期較大、較長時間的投入，但同時也在后期形成了壁壘。這也成了 G7 易流在變化的時代里，明確的發(fā)展策略選擇。

翟學(xué)魂清楚地記得一次被客戶主動找上門的經(jīng)歷。

「內(nèi)蒙古一個搞煤炭貿(mào)易公司的老板有一天來到我們辦公室，主動跟我們提了一個抬桿秒結(jié)（無需人工，自動結(jié)算貨運款）的產(chǎn)品需求，并且強烈要求一定要實現(xiàn)?！?/p>

在煤炭行業(yè)，過去的潛規(guī)則是跟司機按月付款，確保足夠的流動資金便于周轉(zhuǎn)。但是從貨運司機的角度并不這么算賬。

「司機覺得你晚一個月付款我就得多收 10% 的運費，晚兩個月就多收 30%，因為司機厭惡風(fēng)險和不確定性。貨運公司需要現(xiàn)金流，但司機真正的痛點不是缺現(xiàn)金流，而是缺安全感?！沟詫W(xué)魂分析道。

傳統(tǒng)的大宗貨運是一個信息高度不對稱的行業(yè)。一個司機師傅往往在去拉煤之前，并不清楚有多少活兒；有時排隊 6 小時拉一趟貨，三四百個司機師傅睡在煤礦門口，排隊能排一公里遠；拉到貨也可能在裝貨的過程中被欺負，需要跟放煤的師傅或保安搞好關(guān)系，結(jié)賬時甚至還需要低三下四地跟財務(wù)搞好關(guān)系。站在司機的角度，因為用戶體驗的不佳增加了與貨主合作時的摩擦力；站在貨主的角度，這種摩擦力其實帶來了更多的損耗成本。

發(fā)現(xiàn)了這個痛點之后，G7 易流的團隊就和這家內(nèi)蒙古的客戶一起開始小規(guī)模推動「抬桿秒結(jié)」。

「一下子做到現(xiàn)結(jié)其實非常困難，因為過去這個鏈條里頭幾乎所有人，包括管場站的人，若看某個司機不順眼，都可以說旁邊等著，不給你簽字，司機拿不到這簽字付款流程都不能開始。后來我們用了物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備和結(jié)算流程整合在一起，貨車司機抬桿進去的時候，地磅能稱出來這個煤有多重，通過物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備把貨物重量信息和系統(tǒng)打通，司機送貨的時候就不需要再讓任何人簽字了，原本把門的那個人就消失了。」翟學(xué)魂說。

如今，在內(nèi)蒙古鄂爾多斯的一個集運站內(nèi)，陸陸續(xù)續(xù)有司機師傅開著煤車駛?cè)霟o人值守的數(shù)字化場站。司機師傅將身體探出車窗，在載重泵的指定位置刷一下卡，車桿便自動抬起。在卸貨完成，司機師傅駛出場站的時候，運費便自動打入指定賬戶。

原來人工過磅可能需要 2 分半鐘過一輛車，無人值守設(shè)備上了之后，30 秒之內(nèi)就能自動完成。

「抬桿秒結(jié)的功能試點之后，其他司機一看，寧可運費收低一點都更愿意跟那家貨主合作，不僅是因為效率，不用遞煙不用求人讓他們更有尊嚴(yán)?！乖诘詫W(xué)魂看來，這個案例讓他看到了 SaaS 產(chǎn)品解決三方痛點之后更大的價值：不僅提升了生產(chǎn)效率，也幫助行業(yè)改進了生產(chǎn)關(guān)系。

不要只把「客戶成功」當(dāng)理念，

更要成為公司的組織能力

今天的企業(yè)服務(wù)行業(yè)，十個創(chuàng)始人中八個都在談客戶成功，因為大家都深刻意識到野蠻增長的規(guī)模擴張時代已經(jīng)過去，對客戶的服務(wù)水平?jīng)Q定了續(xù)費率，直接關(guān)乎企業(yè)的永續(xù)發(fā)展。

2017 年中，神策數(shù)據(jù)創(chuàng)始人 & CEO 桑文鋒開始意識到客戶成功管理工具的必要性，這個決策源自創(chuàng)業(yè)早期走過的一段彎路。

以百度大數(shù)據(jù)團隊為核心班底的神策數(shù)據(jù)創(chuàng)始員工們深受硅谷的 C 端產(chǎn)品文化影響，曾經(jīng)在官網(wǎng)上發(fā)布過 30 萬字的幫助文檔，為客戶提供事無巨細的自助式查詢服務(wù)?？杉幢氵@樣，客戶似乎并不買賬，不少客戶還是連基本的數(shù)據(jù)接入都不會操作，現(xiàn)成的文檔擺在那里也不知道看。

「我開始意識到，只要客戶用不起來，就是我們的問題?！股癫邤?shù)據(jù)創(chuàng)始人桑文鋒回憶道。

桑文鋒直接將當(dāng)時一名核心開發(fā)轉(zhuǎn)崗為項目經(jīng)理，讓他直面客戶的需求，四個月后，建立起了大客戶交付流程。

神策數(shù)據(jù)服務(wù)體系。｜來源：神策數(shù)據(jù)

「不同于 ToC 產(chǎn)品的簡單便捷，ToB 產(chǎn)品獲客成本高，潛在客戶少，維護客戶長期合作關(guān)系至關(guān)重要，所以客戶服務(wù)是重中之重。正如用戶買樂高，買的不只是零散的模塊，更是整個套件和套件的說明書，如果沒有說明書，很少有人能拼出像樣的模型?？蛻舫晒F隊扮演的角色，就像說明書之于樂高。」桑文鋒在《企業(yè)服務(wù)從 0 到 1》一書中介紹道。

在神策數(shù)據(jù)內(nèi)部，客戶成功不只是口號，而是成為組織能力的重要一部分。這個團隊需要承載四大工作內(nèi)容，分別是：

Landing（過渡平臺），從產(chǎn)品賣出去之后就轉(zhuǎn)到客戶成功體系，客戶成功團隊負責(zé)與客戶核對需求協(xié)調(diào)資源。

Training（培訓(xùn)），主動為客戶提供高質(zhì)量的培訓(xùn)，客戶成功團隊從產(chǎn)品的使用到方法論層面提供大量文檔或教學(xué)視頻。

Solution（解決方案），提供針對性的解決方案而非標(biāo)準(zhǔn)化的說明書。

Service（直接的客戶服務(wù)），不只是客服，而是在上述三個環(huán)節(jié)做到位的基礎(chǔ)上兜底。

神策數(shù)據(jù)自公司成立起，堅持只跟客戶簽一年的合同，不允許簽多年的合同。為的是讓客戶掌握主動權(quán)，把刀架在乙方脖子上，反而逼迫團隊把服務(wù)做好。這種和自己較勁不是因為什么執(zhí)念，而是因為「一定程度上，客戶成功與續(xù)約、續(xù)費的可能性成正比?！?/p>

從 2021 年開始，G7 和 E6 開始醞釀合并。G7 易流董事長翟學(xué)魂花了一年的時間推動內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將客戶成功融入到企業(yè)的組織能力中。

「我們會要求銷售簽單的時候直接要簽一個客戶成功承諾書，之后從 CR1 到 CR7（線索、商機、觸客、轉(zhuǎn)化簽單、*價值、續(xù)費、復(fù)購）每一步都要量化地衡量客戶成功做得怎么樣。原先我們是按照垂直的業(yè)務(wù)線劃分，今年開始按客戶來分，因為中小客戶和 KA 客戶的客戶成功的重點不一樣，所以組織架構(gòu)都發(fā)生了根本性的變化?！沟詫W(xué)魂介紹道。

表面上看，早在 20 年前，企業(yè)服務(wù)公司圍繞銷售之后的精細化客戶服務(wù)就已經(jīng)做得非常深入了，這是否是一種輪回？今天被追捧的「客戶成功」是否是舊瓶裝新酒？

翟學(xué)魂并不這么認為，「SaaS 公司今天做客戶成功和二十年前 IBM 們的解決方案*的不同在于，SaaS 公司做客戶成功帶來的效率提升是雙向的。IBM 時代則必須要組建昂貴的精英團隊，這就決定了他們瞄準(zhǔn)更具規(guī)模效應(yīng)的大客戶，無法覆蓋 90% 的中小客戶。通過將客戶成功融入組織能力，SaaS 公司有機會既幫客戶提效也讓自己提效，迭代速度可以更快，服務(wù)客戶可以更多，這是和傳統(tǒng)軟件公司*的區(qū)別?！?/p>

PLG 代表未來，但仍需要兩條腿走路

近兩年來，從國外到國內(nèi)，PLG（Product-led Growth，產(chǎn)品驅(qū)動增長）越來越成為企業(yè)服務(wù)賽道的顯學(xué)，其根本原因在于創(chuàng)業(yè)者對獲客成本的關(guān)注和行業(yè)環(huán)境的變化。

PLG 的理念率先在美國的企服公司中流行，除了這個市場發(fā)展得比國內(nèi)更早，更重要的原因是人工昂貴，這既帶來了軟件服務(wù)替代人工服務(wù)的效率倍增機會，也讓 SaaS 創(chuàng)業(yè)者不必像他們的前輩 IBM、Oracle 那樣雇傭昂貴且龐大的銷售團隊。

過去十年，隨著 Slack、 Zoom 等新一代企服公司的崛起，很多企業(yè)在產(chǎn)品定義的階段就考慮如何低成本地增長，他們通常通過為個人用戶提供免費試用的版本來獲客，面向團隊客戶提供更進階的增值服務(wù)來做營收，在獲客的階段，越來越不依賴銷售團隊，而是憑借產(chǎn)品的口碑實現(xiàn)增長裂變。

這種模式之所以在今天有效不僅是企業(yè)服務(wù)公司節(jié)省銷售成本的考慮，還基于一個需求端的前提——企業(yè)服務(wù)數(shù)字化程度的提升讓終端用戶的話語權(quán)越來越大，尤其是在協(xié)同辦公的領(lǐng)域，面向中小規(guī)模團隊的時候。

在國內(nèi)，一個踐行 PLG 的典型案例是飛書。

例如，對于個人用戶或者中小企業(yè)來說，注冊一個免費版本即可使用，不需要和飛書的銷售團隊打交道。用了一段時間之后，如果協(xié)作效率確實得到了提升，用戶更容易說服團隊成為一個付費的客戶，那時可以直接在網(wǎng)站上完成這個付費計劃的購買。

PLG 雖好，但也是有其適用邊界。例如，它更適用于辦公協(xié)作類有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的產(chǎn)品，借助口碑傳播大幅度降低獲客成本；更適合在技術(shù)（自助使用）素養(yǎng)更高的人群里傳播，比如程序員，因為他們有自主使用工具習(xí)慣而不需要銷售面對面的安利；更適合中小規(guī)模的團隊，因為它們的內(nèi)部決策鏈條相對簡單。

翟學(xué)魂曾經(jīng)帶著團隊深入研究過國內(nèi)外的 PLG 實踐，他一方面認可 PLG 的理念，另一方面決定投入更多資源建立客戶成功團隊，升級客戶服務(wù)能力。

原因在于他發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象：不少 PLG 的公司在營收超過 1 億美元之后普遍遇到瓶頸，包括 Slack?！冈绞敲嫦蛑行∑髽I(yè)的時候，PLG 發(fā)揮的價值越高，它能靠著網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)降低獲客成本，但是不是說有了 PLG 就可以廢棄銷售了，要想成為行業(yè)*的公司，不做大客戶沒有希望，而服務(wù)中大型的客戶必須要有成熟的銷售體系，只靠 PLG 是不行的。SaaS 公司沒有平庸之路，一個產(chǎn)業(yè) SaaS 公司，只有深入頭部客戶，引領(lǐng)生產(chǎn)力的提升，才能長治久安?！?/p>

聚焦少數(shù)產(chǎn)品，將垂類賽道做精

帆軟的聯(lián)合創(chuàng)始人 & CEO 陳炎觀察到，「很多企業(yè)為了拿下大客戶，都是做定制化，（這）嚴(yán)重影響了公司的產(chǎn)品化?！惯@是一個陷阱，定制化會阻礙 SaaS 企業(yè)自身的發(fā)展。原因在于，定制化不可持續(xù)，產(chǎn)品看著再好，一定會被經(jīng)過廣泛用戶驗證的產(chǎn)品所超越。

談及帆軟在做「中國特色報表」方面的成功，陳炎將其歸因于戰(zhàn)略定力，「其實最后就是自己不瞎折騰，堅持做這個產(chǎn)品，專注做這個事情」。

但在創(chuàng)業(yè)早期，帆軟也曾犯過錯誤?！肝覀冊?jīng)也覺得，三五個人就可以做一款工作流、做一款新的BI（Business Intelligence，商務(wù)智能）工具。程序員容易有那種野心：覺得只要是代碼都能寫出來?！沟闪艘欢螘r間后，陳炎發(fā)現(xiàn)做出來的只是實驗室的產(chǎn)品，沒法真正滿足企業(yè)客戶的商用，「其實一個好的產(chǎn)品，它是要靠用戶的需求不斷打磨，才能進步。」

最后，帆軟痛定思痛，將其余產(chǎn)品都砍掉，只保留一款產(chǎn)品精心打磨，這款主力產(chǎn)品就是賣給中大型企業(yè)里的 IT 部門的報表軟件。「我們現(xiàn)在的產(chǎn)品，我相信現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)的人很容易寫出原型，但是里面針對用戶體驗的一些細節(jié)，它不是你靠自己能想象出來的?！?/strong>

當(dāng)你的產(chǎn)品集合了所有用戶的精華需求，客戶還會重新選擇你。

也是在用戶需求的驅(qū)動下，帆軟逐漸察覺到一個趨勢：「邊緣系統(tǒng)實際上需要信息化，但是沒有主流的產(chǎn)品能覆蓋得了，這是一個長尾市場」。于是，2015 年前后，帆軟在內(nèi)部立項了「簡道云」這個項目，做 SaaS 化的填報。這個項目后被投資人稱作「低代碼的標(biāo)桿」。

2015 年 4 月，簡道云上線。當(dāng)時定了兩個底線：一是不能虧太多；二是不能用帆軟來給簡道云背書，這就意味「簡道云」只能自己探索。帆軟傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的收入大頭來自于本地化+買斷式的商業(yè)模式，而簡道云是公有云+訂閱式的，2021 年，簡道云的收入已經(jīng)過億元了。

就在許多友商用三四百人去做與阿里矩陣差不多的產(chǎn)品數(shù)量時，帆軟用同等規(guī)模的研發(fā)仍然聚焦在現(xiàn)有幾款產(chǎn)品中。這些年，不管是面對產(chǎn)品線的拓展、技術(shù)的應(yīng)用還是資本的引入，帆軟都是克制的。陳炎認為，選擇不做什么比選擇做什么更難，將企業(yè)有限資源集中在核心業(yè)務(wù)上，才能做到「一個拳頭打人」。

在企業(yè)主賽道的選擇上，面對大數(shù)據(jù)領(lǐng)域的眾多分支，帆軟十六年來始終專注于商業(yè)智能和數(shù)據(jù)分析（BI）領(lǐng)域，始終沒有偏離這個方向，并做到了垂類*。在商業(yè)智能工具的組合上，帆軟主推兩款核心產(chǎn)品：FineReport 和 FineBI，分別定位于滿足傳統(tǒng) IT 模式下的數(shù)據(jù)展現(xiàn)需求，以及數(shù)字化 IT 模式下的自助數(shù)據(jù)分析需求，其中 FineReport 單款產(chǎn)品年營收已經(jīng)過了 5 個億。目前中國的五*企業(yè)中，有超過三百家企業(yè)是帆軟的客戶。

陳炎認為，小型 SaaS 企業(yè)要在垂直的產(chǎn)品領(lǐng)域做好做精，才會有價值。

04

企業(yè)服務(wù)需要

什么樣的人才？

隨著市場規(guī)模的增大，過去幾年企服領(lǐng)域的人才需求水漲船高。一些傳統(tǒng)行業(yè)的人才，如 2022 年的互聯(lián)網(wǎng)人，在不確定性的環(huán)境下，也開始流向發(fā)展空間更大的企服行業(yè)。

影刀 RPA 創(chuàng)始人金禮劍認為，未來企服人才供給一定會越來越多，C 端人走進 B 端是必然的趨勢?！府a(chǎn)研（產(chǎn)品和研發(fā)）以前大部分都來自 C 端大廠，我們內(nèi)部 C 端大廠可能占了 60% 以上，有兩三百號人。而且不是某一個大廠，我們現(xiàn)在是各個大廠都在進人。」

但與 ToC 的消費互聯(lián)網(wǎng)不同，企業(yè)服務(wù)創(chuàng)業(yè)者鏈接的是各行各業(yè)的企業(yè)客戶，其業(yè)務(wù)邏輯與人才需求，與傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)和科技公司大為不同。企服公司業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，加之不斷上升的業(yè)務(wù)和人才需求，決定了企服公司很難簡單找到完全適配、即插即用的合適人才。

G7 易流董事長翟學(xué)魂認為，對于人才，企服公司不能太「拿來主義」。他告訴我們，「其實不存在大批的有成熟方法論的人才，也就是說如果你想把 ToB 的產(chǎn)品搞好，你找一個 ToC 的人來搞，這個不是特別靠譜。如果你想把客戶成功搞好，你就搞一個 ToC 的人來也不會太好。從我們看人才的角度，不要有不切實際的預(yù)期?！?/p>

「其實移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造了大量非常優(yōu)秀的學(xué)習(xí)能力強的人，所以我們的方法還是吸引優(yōu)秀的人才進來，我們共同創(chuàng)造這個方法論。我們公司的中高管培訓(xùn)，我們叫做極光計劃，我們培養(yǎng)什么人呢，懂 SaaS，懂經(jīng)營，有理想，有結(jié)果?！沟詫W(xué)魂總結(jié)。

但要注意的是，可以慢慢培養(yǎng)的是腰部力量，這點并不適用于核心管理崗。班牛創(chuàng)始人熊曉東認為在團隊搭建上，leader 一定要有經(jīng)驗，「腰部力量更強調(diào)的是意愿+執(zhí)行力+學(xué)習(xí)力，但 leader 要有經(jīng)驗。不然的話這里面馬拉松長跑，你說教練沒有跑過馬拉松，很容易把人跑猝死。」

與互聯(lián)網(wǎng)公司或者其他傳統(tǒng)行業(yè)相比，企服公司在業(yè)務(wù)上有兩點關(guān)鍵的不同。

*是公司的客戶來自具體的行業(yè)，其業(yè)務(wù)本質(zhì)就是為客戶解決具體的業(yè)務(wù)問題。上文中我們提到了要將「客戶成功」刻進企業(yè)的組織能力，在人力資源管理層面，這意味著公司的員工，從銷售、研發(fā)，到市場、PR，都需要熟悉客戶所處的行業(yè)。

規(guī)定銷售一周至少三天跑去見客戶已經(jīng)是「常規(guī)操作」。AfterShip 甚至在創(chuàng)業(yè)前幾年，會要求軟件工程師們在入職后至少做一個月客服，自己跑業(yè)務(wù)做 BD，讓他們接近和感受客戶。

第二是業(yè)務(wù)長鏈條聯(lián)動，因此不能有短板。分貝通創(chuàng)始人蘭希表示，SaaS 是典型的長鏈條聯(lián)動，企業(yè)提供的所有服務(wù)和產(chǎn)品都面向同一個客戶，如果某一個環(huán)節(jié)出問題，不是創(chuàng)造的收益減少百分之幾，而是這個客戶會直接流失。就像造汽車一樣，某個環(huán)節(jié)斷了整個生產(chǎn)線就會停掉。

這就意味著每個版塊的人才對企業(yè)都非常重要。班牛創(chuàng)始人熊曉東認為，好的人才 CEO 一定要親自面試，今天 ToB 行業(yè)吸引人才還沒有像大廠一樣，好的人還是需要三顧茅廬、禮賢下士，優(yōu)秀的人才對于公司幫助很大。

對于企服公司最難招到合適人才的崗位，創(chuàng)業(yè)者普遍認為是技術(shù)和銷售。

技術(shù)人才不是普通的程序員，缺少的是年薪兩三百萬的*架構(gòu)師。帆軟聯(lián)合創(chuàng)始人陳炎告訴極客公園，目前在市場上很難找到好的企業(yè)軟件架構(gòu)師，即使有也被股權(quán)綁定，甚至好的企服軟件產(chǎn)品經(jīng)理都很稀缺。

背后的原因，一方面是國內(nèi)軟件領(lǐng)域相比于國外起步較晚，經(jīng)驗仍有欠缺，而做 ToB 的架構(gòu)跟做 ToC 的架構(gòu)有一些區(qū)別，部分國際大廠可能有這一類的人才，所以可以看到國內(nèi)很多頭部企業(yè)都在挖人；另一方面，相較于硬件，軟件領(lǐng)域中國企業(yè)的規(guī)模還待提升。

相比技術(shù)，銷售團隊的搭建更加困難。分貝通創(chuàng)始人蘭希告訴極客公園，過去多年其他團隊都已經(jīng)實現(xiàn)了很好的人才梯度建設(shè)，基本上越打越強，但是銷售一直挑戰(zhàn)很大。里面的背景是 SaaS 在中國發(fā)展時間短，沒有人才儲備，于是就出現(xiàn)人才斷檔。

一部分企服公司嘗試建立更完善的 SOP（Standard Operating Procedure，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程），用系統(tǒng)的方法論來降低銷售人員的門檻。比如分貝通創(chuàng)始人蘭希在 2022 年就和團隊花半年時間寫分貝通基本法，即：戰(zhàn)略、體系、制度、方法、流程、工具的 SOP。

而行業(yè)內(nèi)的*典范是 Salesforce。蘭希認為 Salesforce 做 ToB 已經(jīng)做到*了，「他們的 SOP 可以智能到，今天你去拜訪一個新客戶，假設(shè)他是生物醫(yī)療行業(yè)的，直接可以用一個小插件生成拜訪這個客戶的 PPT 模板，包括對應(yīng)的案例，所以他們可以做到高人效。而我們今天還靠我們的小朋友自己手動去做，靠我們的大數(shù)據(jù)團隊去做?！?/p>

企服公司的業(yè)務(wù)特點，決定了其人才需求畫像一些共通的關(guān)鍵特質(zhì)。

班牛創(chuàng)始人熊曉東認為：在企服行業(yè)，對業(yè)務(wù)有熱情，能夠彎腰實現(xiàn)客戶價值很重要。無論是市場、銷售、產(chǎn)品、技術(shù)還是前端的營銷、銷售、運營，這些角色都需要對業(yè)務(wù)敏感，需要鉆研客戶的業(yè)務(wù)，鉆研消費者，研究洞察，研究服務(wù)體驗。

熊曉東透露：「關(guān)鍵崗位的人才引進，幾乎都會讓我們的客戶參與面試環(huán)節(jié)，甚至直接讓他去貼地飛行。我要讓客戶給我們評一評這位候選人能不能跟你聊到一起，聊出點行業(yè)火花，這個我覺得是個很重要的方法?！?/p>

影刀 RPA 創(chuàng)始人金禮劍也持相似的看法，他將做企業(yè)服務(wù)總結(jié)為「平凡人干非凡事」，人才特質(zhì)需要傾向于務(wù)實，而不是靠一個天才，需要能走進客戶，多了解客戶。

此外，做企服本身的工作壓力很大，所以金禮劍在招人的時候特別注重候選人對公司產(chǎn)品熱不熱愛，對文化認不認同。他認為這兩個特質(zhì)是員工愿意付出，愿意干的前提。這涉及到組織氛圍，這樣的員工多了，組織氛圍就會好。

分貝通創(chuàng)始人蘭希則用五個標(biāo)準(zhǔn)來總結(jié)目標(biāo)人才畫像：年輕、聰明、背景好、皮實，以及「火光」。

聰明和年輕不難理解，背景好就是學(xué)歷和經(jīng)歷足夠優(yōu)秀，皮實是能夠經(jīng)得起挫折，經(jīng)得起批評。而對于「火光」，蘭希解釋，「就是心中有火，眼里有光。就是想折騰，想干大事，不甘于平庸，自己就是一個燃燒的永動機，不需要別人額外去激勵你，市場越難，你越興奮，而不是躺平?！?/p>

特別鳴謝：

班牛、常磊資本、釘釘、帆軟、分貝通、G7易流、IDG Capital、靖亞資本、ONES、SoftBank、賽意產(chǎn)業(yè)基金、神策數(shù)據(jù)、SHOWMEBUG、vika維格、衛(wèi)瓴科技、Neocrm銷售易、小雨農(nóng)智、新宜資本、易路、影刀PRA

陳霈霖(vika 維格創(chuàng)始人 & CEO)

陳炎Marks(帆軟聯(lián)合創(chuàng)始人 & CEO)

戴俊杰(賽意產(chǎn)業(yè)基金合伙人)

丹 青(上海航圖文化傳播有限責(zé)任公司董事長)

高 寧(《我思鍋我在》主理人)

金禮劍(十布)(影刀 RPA 創(chuàng)始人 & CEO)

蘭 希(分貝通創(chuàng)始人& CEO)

李亞飛(ShowMeBug 創(chuàng)始人 & CEO)

李一楠 Charles(軟銀亞洲執(zhí)行董事)

林文豐 Jason(靖亞資本投資經(jīng)理)

駱銀銀 Laven(靖亞資本董事總經(jīng)理)

?？?Justin(IDG 資本合伙人)

錢覲開(新宜資本董事總經(jīng)理)

石 矛(常壘資本創(chuàng)始管理合伙人)

佟 帥(小雨農(nóng)智創(chuàng)始人 & CEO)

王戴明(《SaaS 產(chǎn)品經(jīng)理》作者)

王天揚 Oliver(易路人力資源科技董事長 & CEO)

王穎奇(onES 創(chuàng)始人 & CEO)

熊曉東(熊大)(班牛創(chuàng)始人 & CEO)

楊炯緯(衛(wèi)瓴科技創(chuàng)始人 &CEO)

宇 婷 (獨立記者、TOB新勢力主理人)

翟學(xué)魂(G7 易流董事長)