近年來，ESG（環(huán)境、社會、治理）成了熱門話題。圈內(nèi)伙伴常問我這樣一個問題：ESG與CSR到底有什么不同？

盡管從起源、方法、應(yīng)用、路徑、走向等多方面給過具體回答，但我認為，在二者對企業(yè)所產(chǎn)生的不同作用的根本差異以及不同思維方式的本質(zhì)區(qū)別而言，仍有澄清的必要。

01 ESG與CSR有何不同

企業(yè)存在與發(fā)展的根本理由，在于通過正向的商業(yè)手段滿足不斷變化的社會需求。企業(yè)利潤是實現(xiàn)滿足這一需求過程中的結(jié)果，不是目的。

企業(yè)必須根據(jù)自身的核心價值、主打領(lǐng)域、關(guān)鍵技能、綜合資源（“企業(yè)四要素”）精準地對接到社會環(huán)境的重大議題之上，才能為不斷滿足社會需求找到短期的增長點和長期的發(fā)展路徑。

不當?shù)纳虡I(yè)活動，往往對社會和生態(tài)環(huán)境造成負面影響，威脅人類社會可持續(xù)發(fā)展的進程。因此商業(yè)必須做出改變，這一改變體現(xiàn)在商業(yè)的思維、戰(zhàn)略、運營、行為諸多方面，落地就在于可持續(xù)商業(yè)。

聯(lián)合國可持續(xù)發(fā)展目標是一個關(guān)于人類社會可持續(xù)發(fā)展的指引，商業(yè)是實現(xiàn)這一目標的重要主體之一。企業(yè)要做的不是望文生義地拿著廣泛意義的“可持續(xù)發(fā)展”來說事，而是必須將可持續(xù)發(fā)展轉(zhuǎn)化為適應(yīng)于企業(yè)主體作用的“可持續(xù)商業(yè)”。一個沒有可持續(xù)商業(yè)愿景和戰(zhàn)略的企業(yè)，往往無法在可持續(xù)發(fā)展當中發(fā)揮出適合的與實效的作用。

著名生態(tài)經(jīng)濟學(xué)家保羅·霍肯（Paul Hawken）于1993年發(fā)表了《商業(yè)生態(tài)學(xué)：可持續(xù)發(fā)展的宣言》（The Ecology of Commerce：A Declaration of Sustainability）。

霍肯提出了包括“恢復(fù)型經(jīng)濟（Restorative Economy）”、“工業(yè)生態(tài)學(xué)（Industrial Ecology）”、“生態(tài)承載力（Carrying Capacity）”等一系列具有前瞻性的理念，指出商業(yè)與生態(tài)環(huán)境之間從根本上注定彼此是一個命運共同體。

霍肯認為傳統(tǒng)的環(huán)保主義者和企業(yè)經(jīng)營者之間的沖突搞錯了問題的癥結(jié)，如果只是片面地詰問“我們該如何拯救環(huán)境？” 并不能帶來持續(xù)有效的解決方案。他指出更應(yīng)該問的是“我們該如何拯救商業(yè)？”

改變商業(yè)，需要擺脫線性經(jīng)濟模式，重新設(shè)計可持續(xù)商業(yè)體系，并兼顧利益相關(guān)方（包括地球和地球上的生命等各方）的利益訴求，建設(shè)“恢復(fù)型”經(jīng)濟。

霍肯關(guān)于“拯救商業(yè)”的提法非常尖銳和深刻，它也指明了建立可持續(xù)商業(yè)的思維和戰(zhàn)略的正確入口。

以生態(tài)環(huán)境保護領(lǐng)域為例，以往的CSR關(guān)注更多的是商業(yè)向社會展現(xiàn)如何“拯救地球”。當今的ESG則是社會在督促商業(yè)思考如何改變自身、如何將自身的體系轉(zhuǎn)型為在促進經(jīng)濟發(fā)展、社會進步、環(huán)境和諧三個方面創(chuàng)造出協(xié)同力量的新型組織，并在此過程中實現(xiàn)自身的可持續(xù)經(jīng)營與發(fā)展。

這是ESG相對CSR，對企業(yè)而言所產(chǎn)生的不同的作用。董事會、企業(yè)家、高管層必須在思維上認識到這一作用的差異，才有可能站在一個正確的基礎(chǔ)上來規(guī)劃自己的企業(yè)的可持續(xù)商業(yè)路徑，才能正確地領(lǐng)導(dǎo)自己的企業(yè)主動地向著可持續(xù)商業(yè)發(fā)生變革。

這些年，我常給一些企業(yè)梳理企業(yè)戰(zhàn)略和治理，改進正在設(shè)計中的ESG和雙碳項目。在這些活動中，我觀察到一些經(jīng)常遇到的問題，集中體現(xiàn)在：

其一，對來自外部訴求的壓力感和緊迫感很強（國資委、供應(yīng)鏈、客戶和消費者、政策、監(jiān)管、上市交易所、媒體等）。企業(yè)急于提升回應(yīng)能力，但投入對回應(yīng)能力提升的資源（時間、人力、資金、管理等），往往限于ESG報告的編寫、ESG評級效果或零散被帶上“ESG的帽子”的項目當中。

其二，對源于自身選擇的轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略考慮不周全，思維不清晰、方向不明確、動力不充足，往往需要更多外部幫助促成“騰籠換鳥”。

上述問題也可以從當下一些公司所披露的ESG報告中窺見一斑。前不久，虎嘯ESG組的袁子奇發(fā)表一篇分析ESG報告現(xiàn)狀的文章（參見袁子奇：“某些公司的ESG報告，好像是被按著脖子寫”），形象生動地描述了這些問題的特點。

當我們看一些公司的ESG報告時，乍一看好像公司有ESG，仔細再看，又好像沒有；乍一看好像有很多ESG內(nèi)容，仔細再看，又好像沒有；看到最后，感覺往往是一份東拼西湊或自我吹噓的總結(jié)。

為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象？

根本原因在于，這些企業(yè)還沒有真正地建立起適合于自身的可持續(xù)商業(yè)戰(zhàn)略。沒有真正吃透ESG，把ESG用歪了；沒有真正根植ESG，拿ESG演戲了；沒有向內(nèi)管理ESG，用ESG應(yīng)景了；沒有向未來看ESG，把ESG當總結(jié)了。談過去，一堆好事；講未來，一臉茫然。

當ESG體系沒有建立起來時，ESG就成了應(yīng)對新要求的CSR報告翻版；企業(yè)一方面寫ESG報告、管理層推ESG，一方面仍然徘徊在“高經(jīng)濟影響-低社會影響”的舊經(jīng)營模式、舊管理體系、舊日常行為、舊話語體系當中該干啥還干啥。思維沒有轉(zhuǎn)變之前，可持續(xù)發(fā)展的理念無法轉(zhuǎn)化為可持續(xù)商業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，也就無法產(chǎn)生公司對于自身可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略思考。

CSR的理念很好，但傳統(tǒng)的CSR實踐存在著一些問題。

以前，曾有過一幅經(jīng)典漫畫（憑著記憶重新畫了一幅）。一位工廠的負責人帶著前來采訪的記者參觀廠區(qū)外圍的綠化。他告訴記者說，企業(yè)已經(jīng)在廠區(qū)和社區(qū)完成綠化建設(shè)，實現(xiàn)貢獻社區(qū)的生態(tài)環(huán)保的目標?？僧嬅娴谋尘叭钥梢钥吹焦S煙囪在冒著滾滾黑煙。

傳統(tǒng)的CSR實踐注重社會貢獻、環(huán)境貢獻“向外”的表現(xiàn)，CSR沒有“向內(nèi)”深入地融入企業(yè)戰(zhàn)略和運營當中，CSR沒有對企業(yè)的長遠發(fā)展形成體系化的機制。很多時候，這類實踐往往被看作是企業(yè)的負擔和成本的增加，而且無法衡量價值。

ESG實踐倒逼企業(yè)從公司治理入手，建立起企業(yè)可持續(xù)經(jīng)營的體系，在企業(yè)的ESG方針指引下，從上到下，由外而內(nèi)地改變企業(yè)的經(jīng)營模式，產(chǎn)生既創(chuàng)造良好的財務(wù)績效，又帶來推動社會進步和環(huán)境和諧的效益，從根本上回應(yīng)利益相關(guān)方訴求，與社會需要同頻。

從零散項目到戰(zhàn)略運營體系，從局部實施到全員全流程，從產(chǎn)品服務(wù)到生命周期和生態(tài)，從社會責任履責到共享價值創(chuàng)造，ESG將傳統(tǒng)CSR的實踐引向新的廣度（社會化合作創(chuàng)新生態(tài)）、深度（新的技術(shù)與商業(yè)模式創(chuàng)新）、長度（循環(huán)設(shè)計與可持續(xù)供應(yīng)鏈）和價值創(chuàng)造的程度（社會目的引導(dǎo)的共享價值）?？梢哉f，ESG對于企業(yè)在“向內(nèi)”、“向久”、“向健”三個方面都將發(fā)揮更大作用。

02 ESG成為拯救商業(yè)的契機是否具有可行性？

答案是肯定的。

ESG的根本作用在于促進企業(yè)的可持續(xù)增長與發(fā)展。企業(yè)經(jīng)營方針的制定、貫徹和執(zhí)行成為公司治理的核心任務(wù)，并受到利益相關(guān)方的監(jiān)督與評估。

這使得企業(yè)必須在新型經(jīng)營方針指引下制定可持續(xù)商業(yè)戰(zhàn)略及規(guī)劃，通過致力于內(nèi)部的系統(tǒng)性改變和完善，來實現(xiàn)其在社會、環(huán)境、治理三方面的表現(xiàn)。對于企業(yè)而言，這實際上是一個轉(zhuǎn)型升級和商業(yè)模式迭代的過程。

自2010年聯(lián)合利華在全球發(fā)布“聯(lián)合利華可持續(xù)行動計劃”（簡稱“行動計劃”）以來，該計劃已經(jīng)成為實現(xiàn)聯(lián)合利華愿景的藍圖。行動計劃是公司戰(zhàn)略的核心，引領(lǐng)企業(yè)以取得增長、并且是以持續(xù)性的、有競爭力的、盈利的，同時負責任的方式追求公司的成長。

行動計劃遵循一個基本的商業(yè)邏輯，即在這個消費者期望持續(xù)變動、 市場動向變化莫測的世界里，負責任的增長是*可行的模式。聯(lián)合利華相信，選擇這條成長之路，不僅是正確的，而且是*的。

行動計劃促使聯(lián)合利華既在短期內(nèi)創(chuàng)造了價值，也在長期發(fā)展中引領(lǐng)全員實現(xiàn)了使命達成。以2017年為例，聯(lián)合利華以使命為導(dǎo)向的品牌表現(xiàn)得越來越出色，“可持續(xù)生活”品牌的全球成長速度比其一般品牌快46%，貢獻了公司整體增長的 70%。

比聯(lián)合利華更早開始可持續(xù)商業(yè)模式探索行動的，是全球*的模塊地毯供應(yīng)商之一英特飛公司。

早在上世紀90年代中葉，具有遠見卓識的公司創(chuàng)始人兼CEO?！ぐ驳律≧ay Anderson），提出了以成為環(huán)境友好型可持續(xù)企業(yè)為目標的行動，立志轉(zhuǎn)變公司的生產(chǎn)和經(jīng)營方式，他帶領(lǐng)全體員工承諾了具體的變革目標，即在2020年之前消除所有對環(huán)境的負面影響、生產(chǎn)基地實現(xiàn)100%可再生能源供電、盡可能多地使用再生或生物基原材料、有能力回收英特飛在全球所有市場中售出的產(chǎn)品；并將此計劃稱為 Mission Zero®（零號任務(wù)）。

安德森領(lǐng)導(dǎo)了一場將企業(yè)轉(zhuǎn)變成可持續(xù)商業(yè)的組織和開拓可持續(xù)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型升級之旅。英特飛在企業(yè)內(nèi)部倡導(dǎo)思維模式轉(zhuǎn)變、技術(shù)創(chuàng)新、能力建設(shè)、環(huán)境效益指標衡量；在公司外部推動上下游達成共識、形成供應(yīng)鏈協(xié)同、研發(fā)新型材料及更新工序、推出新型商業(yè)模式；最終取得了成功，并成為引領(lǐng)全球地毯行業(yè)的領(lǐng)軍者。

前聯(lián)合利華首席執(zhí)行官、聯(lián)合國全球契約組織董事會成員保羅·波爾曼認為，英特飛的實踐與成功傳達了一個重要的信息：最終它確實歸結(jié)為人，人只要做正確的事，企業(yè)就可以更加成功和有彈性。

的確，安德森改變了他的公司。更重要的是，他改變了成千上萬為他工作的人們的心靈和思想，他幫助所有人了解真正擁抱可持續(xù)商業(yè)的利潤和潛力，不是作為一種附加組件，而是作為一種開展業(yè)務(wù)的新型方式。

ESG對于企業(yè)在“向內(nèi)”層次的促進作用，通過公司治理的體系化建設(shè)而深入；ESG對于企業(yè)在“向久”層次的促進作用，通過不斷地在創(chuàng)造經(jīng)濟價值的同時，創(chuàng)造社會和環(huán)境效益進而成為不斷為社會需要的組織而延伸。ESG對于企業(yè)在“向健”層次的促進作用，通過系統(tǒng)的風(fēng)險管理、組織發(fā)展、文化建設(shè)、能力提升而實現(xiàn)。

03 ESG的實踐是否會淪于形式化？

答案是可能的。

當ESG成為上市公司“必考的學(xué)分”，很多企業(yè)就會主動或被迫地跟風(fēng)。在前一個章節(jié)里所提到的ESG報告亂象中，我們看到了跟風(fēng)的端倪。如果企業(yè)的認知只停留在披露ESG信息，企業(yè)的行為只限于被動地回應(yīng)環(huán)境、社會、治理方面的訴求，企業(yè)的投入只放在報告編制和評級上，ESG的實踐就很有可能淪為形式。

最近幾年，我們注意到ESG變得很火，大會小會必談ESG。盡管在各種領(lǐng)導(dǎo)致辭、企業(yè)家演講中，ESG常被提起，當深入實際卻發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)尚未理解ESG的最終目的及其對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的作用，一些政策制定者、行政監(jiān)管者還沒有真正領(lǐng)會ESG對于推動商業(yè)變革的影響和路徑。

即便是在一些披露ESG報告的企業(yè)中，也鮮見一把手及核心高管層能清晰闡述ESG內(nèi)涵和關(guān)鍵架構(gòu)。而那些立即著手ESG工作的企業(yè)，也往往把工作重點局限于請外部咨詢公司幫助梳理3年的“非財務(wù)績效數(shù)據(jù)”，然后按著一定的模板編制報告。

這些停留在表面的做法，對將ESG整合到企業(yè)經(jīng)營方針、制定可持續(xù)商業(yè)戰(zhàn)略、落實常態(tài)化的利益相關(guān)方溝通和實質(zhì)性議題甄別而言，是十分不利的。這些近乎自嗨的現(xiàn)象令人擔憂，生怕它重蹈CSR實踐的覆轍。

04 ESG落地應(yīng)當經(jīng)歷怎樣的管理過程？

回答是變革。

ESG不應(yīng)當是網(wǎng)紅，不應(yīng)當是風(fēng)口，不應(yīng)當是資本的附庸。ESG應(yīng)當是商業(yè)活動實現(xiàn)有意義、有價值、可持續(xù)發(fā)展的手段之一。企業(yè)和企業(yè)家必意識到，只有經(jīng)歷深刻變革，才能疏通走向可持續(xù)商業(yè)的道路。

當我們規(guī)劃ESG落地時，變革管理必須納入議程當中。變革是擺在企業(yè)*面前的現(xiàn)實性挑戰(zhàn)。變革必須從企業(yè)家和企業(yè)*的商業(yè)覺醒開始。

商業(yè)覺醒不是一個關(guān)于情懷的問題，是組織和*在具備批判式思維、結(jié)構(gòu)化思維、系統(tǒng)性思維基礎(chǔ)上，對商業(yè)的本質(zhì)認識的飛躍，飛躍到商業(yè)的社會-經(jīng)濟二重屬性、企業(yè)的增長與發(fā)展二維矢量、經(jīng)營績效的三重底線，戰(zhàn)略設(shè)計的六個因素考量等決定企業(yè)視野和格局的關(guān)鍵支點之上。

變革從社會目的啟航。商業(yè)覺醒的重要意義在于，它引領(lǐng)組織找到企業(yè)存在與發(fā)展的根本理由和社會意義（目的或宗旨）；以及通過達成目的而能所促進的社會更高效發(fā)展、社會價值的鏈接與放大。

聯(lián)合利華的社會目的是“讓可持續(xù)生活成為常態(tài)”，這一超越產(chǎn)品、市場、品牌、利潤的“人設(shè)”指引聯(lián)合利華的可持續(xù)發(fā)展10年規(guī)劃。

有著126年歷史的全球性材料科學(xué)企業(yè)陶氏公司，將全球性布局、資產(chǎn)整合和規(guī)模效益、專注的創(chuàng)新和材料科學(xué)專長、*的業(yè)務(wù)定位以及環(huán)境、社會和公司治理（ESG）領(lǐng)導(dǎo)地位相結(jié)合，實現(xiàn)盈利性增長，助力打造可持續(xù)未來；致力于三個可持續(xù)發(fā)展方向：氣候保護和碳中和、循環(huán)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型、更安全的材料；助力中國向更可持續(xù)的未來轉(zhuǎn)型。

變革與技術(shù)創(chuàng)新同步。從英特飛實現(xiàn)Mission Zero®（零號任務(wù)）的變革經(jīng)歷來看，技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新為變革取得成功，發(fā)揮了突破性作用。

可循環(huán)利用的環(huán)境友好型小方塊地毯的商業(yè)化成功依托于一系列的技術(shù)、工藝、安裝、再利用環(huán)節(jié)的技術(shù)創(chuàng)新和突破，創(chuàng)新涵蓋了材料、產(chǎn)品、使用和服務(wù)全生命周期，不僅涉及到內(nèi)部行動，也需要來自外部的協(xié)同。要改變商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，就需要讓整個價值鏈及之外的利益相關(guān)者參與進來，培育一個相互鏈接的循環(huán)模式，將全生命周期末端的場景要素，前置到設(shè)計和原材料、工藝和技術(shù)、流程和系統(tǒng)的前端，并促成創(chuàng)新結(jié)果商業(yè)化成功從而使前置價值變現(xiàn)。

變革向模式升級延伸。公司使命決定了企業(yè)經(jīng)營模式。建立一個遠大有社會意義的企業(yè)目標，除了需要信念和勇氣之外，還需有使命引領(lǐng)的制定目標的前瞻性、實現(xiàn)目標的現(xiàn)實性、管理目標的持續(xù)性，以及實施步驟環(huán)節(jié)的準確性。

這些對經(jīng)營模式和管理模式都會帶來深刻變化。作為一種新型的商業(yè)模式，英特飛創(chuàng)立的商業(yè)循環(huán)系統(tǒng)，在內(nèi)部（生產(chǎn)過程中）和外部（客戶使用后棄置）之間捋順了回收和利用的全過程，并引入了超越單一財務(wù)考量的“綠色變量”，采納以降低環(huán)境影響為前置價值的“綠色創(chuàng)新”方法學(xué)，形成新型的“高社會影響-高經(jīng)濟價值”模式。

在公司內(nèi)部，公司專門確立了兩個突破性領(lǐng)域（QUEST and EcoSense），涵蓋了400多項由員工們建議并參與的改進方案，針對制造流程中每一個環(huán)節(jié)對產(chǎn)品質(zhì)量、流程效率、環(huán)境影響進行分析，改善；并形成了跨18個單元和部門的創(chuàng)新協(xié)同力量。

在外部商業(yè)生態(tài)中，英特飛的綠色創(chuàng)新和全面使用太陽能再生能源驅(qū)動生產(chǎn)，促生了有同樣價值訴求的客戶群的壯大，客戶獲得了既有同樣甚至更好產(chǎn)品表現(xiàn)、有競爭力的價格、又能體現(xiàn)環(huán)境生態(tài)友好的價值。有了市場的認同和支持，英特飛的創(chuàng)新解決方案逐漸實現(xiàn)了商業(yè)化。

05 結(jié)束語

ESG的*目標是企業(yè)的可持續(xù)增長與發(fā)展，它所檢視的是可持續(xù)商業(yè)的重要議題。把ESG放到一個更高的維度來看，它推動的是一場有意義的產(chǎn)業(yè)變革，一場有價值的商業(yè)變革，一場關(guān)于企業(yè)自身的變革。

從CSR到ESG，企業(yè)需要在“向內(nèi)”、“向久”、“向健”三個方面下功夫。從CSR報告到ESG報告，信息的內(nèi)容不僅僅是按著一定結(jié)構(gòu)、深度所進行的披露，更應(yīng)當是公司對未來可持續(xù)增長與發(fā)展的規(guī)劃，還應(yīng)當是對增長與發(fā)展將所面臨的挑戰(zhàn)與風(fēng)險的系統(tǒng)管控。唯有通過深刻的變革，企業(yè)才能真正從ESG實踐中精進，最終演化成為一個可持續(xù)發(fā)展的組織。

（作者系全球報告倡議組織 (GRI) 董事局董事、中國CSR智庫副理事長、上海外商投資協(xié)會副會長）