1997年9月18日，日本靜岡縣。

年邁的和田一夫走入當(dāng)?shù)胤ㄔ海竭f交了企業(yè)破產(chǎn)申請。

他曾是不可一世的日本“零售皇帝”，他創(chuàng)立的八佰伴在*時，手握全球400多家門店，年銷售額超過5000億日元。如今，他是身背巨債，無家可歸的流浪漢。

日本經(jīng)濟(jì)泡沫崩潰，消費(fèi)萎縮的時代，不少消費(fèi)巨頭都像和田一夫一樣破產(chǎn)，“低欲望”成了日本社會代名詞。但沉舟側(cè)畔，也有人化危為機(jī)，成為逆流而上的勝者。

1、重塑生意模式

1992年，優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正遭到廣島銀行的“資金斷供”。行長勸他：

“你們的門店不少了，該收手了?！?/p>

這一年，日本經(jīng)濟(jì)泡沫炸裂，該行多家貸款企業(yè)倒閉，行長覺得，優(yōu)衣庫也撐不了太久。

另一邊，消費(fèi)趨勢也在劇變。

1985年廣場協(xié)議后，日元快速升值，購買力增強(qiáng)，日本消費(fèi)者狂買全球奢侈品。最瘋狂時，日本九成的女性擁有一件LV，近六成女性擁有一件Prada。

但1992年，日本服裝市場規(guī)模急轉(zhuǎn)直下，增速從1991年的7%左右，猛降到-7%。日本媒體形容，國民正從“宿醉”中醒來。

此后，日本的服裝市場規(guī)模，幾乎是以每年5%的速度快速萎縮。

柳井正的日子也不好過。

原本就主打低價休閑裝連鎖的優(yōu)衣庫，從1984年首店開業(yè)以來，增長勢如破竹，但經(jīng)濟(jì)危機(jī)后，其低價優(yōu)勢也不靈了。新店千葉綠市開業(yè)當(dāng)天，柳井正興沖沖地到現(xiàn)場助陣，卻看到店內(nèi)一個客人都沒有。

此后4年，優(yōu)衣庫的新店一再遇冷。1996年到1998年，優(yōu)衣庫連續(xù)三年下調(diào)業(yè)績預(yù)期。

在情況最嚴(yán)重的北海道店，柳井正哀嘆：

“這里竟然一件衣服也賣不出去！”

事態(tài)緊急，柳井正立即展開拯救行動。

他出資100萬日元，讓優(yōu)衣庫在全國報紙上刊登廣告，向公眾征集，你們對優(yōu)衣庫究竟不滿在哪里？

一萬多條反饋，幾乎都在說優(yōu)衣庫產(chǎn)品質(zhì)量差，便宜沒好貨：“運(yùn)動衫洗一次就開線。”“T恤洗一次領(lǐng)口就松了。”

還有消費(fèi)者說自己買了優(yōu)衣庫的衣服怕丟人，特意把標(biāo)牌剪掉。痛定思痛，柳井正立即行動：

保持低價，但提升品質(zhì)。

先是大力優(yōu)化供應(yīng)鏈，錘煉出一支最能打的供應(yīng)商隊(duì)伍。

過去，優(yōu)衣庫的服裝委托給中國代工廠生產(chǎn)。當(dāng)時，這些工廠人力成本低，產(chǎn)品便宜，但質(zhì)量一般。不少商品在門店賣不出去，最后只能進(jìn)一步降價處理。

柳井正的辦法是，優(yōu)勝劣汰，重整供應(yīng)商。優(yōu)衣庫在中國的140家供應(yīng)商，被他裁到只剩40家，確保留下的供應(yīng)商響應(yīng)快、品質(zhì)好，能跟著品牌打硬仗。

而且，對留下的供應(yīng)商，他也要派人盯著。

日本紡織工業(yè)衰落后，一批熟練工人面臨失業(yè)，柳井正便招來這些工人，到中國代工廠協(xié)助生產(chǎn)。

品質(zhì)提升的同時，柳井正意識到，面對新的消費(fèi)形式，管理上也要變革：要把*的權(quán)力拆分出去，讓業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)更能打快仗、靈巧仗。

他先是在總部搭建一支決策團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)優(yōu)衣庫的戰(zhàn)略制定：“這批人頭腦比我好，總能產(chǎn)生思想交鋒，這比我一個人拍板的方式好太多?！?/p>

與此同時，柳井正也下放總部權(quán)力。過去，優(yōu)衣庫門店的商品陳列、進(jìn)貨運(yùn)營、宣傳營銷全由總部拍板?，F(xiàn)在，門店店長可以根據(jù)門店情況，全部自行調(diào)整。

為了激勵店長，薪酬體系也被重新改革：過去店長收入盯著集團(tuán)業(yè)績看，現(xiàn)在則看個人考核，誰把門店做好，誰就能拿高薪，最高1000萬日元。

從品質(zhì)到管理完成一遍重塑后，柳井正開始帶領(lǐng)優(yōu)衣庫構(gòu)建更具差異化的核心價值：打造自己獨(dú)有的王牌產(chǎn)品。

他盯上了當(dāng)時的熱門產(chǎn)品搖粒絨衫。這種面料比羊毛抗寒，而且輕盈、好清洗，但由美國企業(yè)壟斷。

柳井正下定決心，要把搖粒絨的價格打下來。

深入了解這個產(chǎn)品供應(yīng)鏈之后，他設(shè)計出一套最能降低成本的生產(chǎn)路徑：在日本買原料，在印尼初加工，在中國制成品。

過去，日本人要買一件搖粒絨衫，動輒萬元，但經(jīng)此改造后的優(yōu)衣庫搖粒絨衫，將價格直接做到了1900日元一件。

上市*天，新產(chǎn)品直接賣爆。日媒感嘆：

優(yōu)衣庫賣瘋了！

2000年，柳井正一年賣出了2600萬件搖粒絨衫，比預(yù)期高出一倍多。

一系列改革后，優(yōu)衣庫開始了更加迅猛的增長。此后，柳井正帶著低價、平民的優(yōu)衣庫持續(xù)擴(kuò)張，并從日本走向世界，很快成為全球服裝領(lǐng)域的新一極。

2009年，柳井正以5795億日元身家成為日本首富；2022年至今，柳井正又蟬聯(lián)日本首富，最新身價已接近六萬億日元。

2023財年，優(yōu)衣庫創(chuàng)造了2.77萬億日元（約1270億人民幣）收入，2962億日元（約136億人民幣）利潤。目前市值接近14萬億日元，約合6400億人民幣。

從*家優(yōu)衣庫門店至今，只用40年，柳井正就從零開始成為世界第三大服裝零售商，而且還在進(jìn)一步擴(kuò)大著戰(zhàn)果。

2、保持主動進(jìn)攻

1992年，60歲的鈴木敏文正式接任伊藤雅俊，擔(dān)任伊藤洋華堂集團(tuán)社長，執(zhí)掌便利店品牌7-Eleven。

他面對的，是一個走下坡路的市場。

八十年代，日本新增便利店如雨后春筍，鈴木敏文說：“這是便利店在日本扎根的十年?！?/p>

但泡沫經(jīng)濟(jì)破裂后，零售業(yè)遭受重創(chuàng)，超市、百貨商場、便利店……所有玩家都在考慮轉(zhuǎn)型，或打價格戰(zhàn)。

最嚴(yán)重時，日本一年關(guān)閉了超2000家便利店。有日媒喊出，便利店的飽和時代已經(jīng)到來。

但鈴木敏文對內(nèi)表態(tài)：“我從不考慮以價格取勝，只要我們能滿足消費(fèi)者需求，便利店就還有空間?！?/strong>

鈴木敏文認(rèn)為，像其他零售企業(yè)一樣，大打價格戰(zhàn)，在同類產(chǎn)品里內(nèi)卷只能是死路一條，7-Eleven只有一條路可走，不斷研發(fā)*的商品，超出消費(fèi)者認(rèn)知。

鈴木敏文說：“只要我們創(chuàng)造新的產(chǎn)品價值，就能避開九成的市場競爭?！?/strong>

比如飯團(tuán)是便利店的經(jīng)典品類。當(dāng)時日本便利店的主流飯團(tuán)是100日元一個，還經(jīng)常降價。研發(fā)人員勸鈴木敏文：“我們要不要做更便宜的飯團(tuán)？”

但鈴木敏文決定把飯團(tuán)做精致，他推出鮭魚飯團(tuán)，一個賣160日元，反而大受歡迎。

再如，鈴木敏文看到，過去便利店只有罐裝咖啡，女性不怎么喝，于是他力推門店都安一個現(xiàn)磨咖啡機(jī)，吸引更主流的消費(fèi)者。

這個決定讓7-Eleven在一眾便利店品牌中，多了一款獲客利器。

而“不好吃”的產(chǎn)品，賣得再好，鈴木敏文都堅持?jǐn)赖簟?/strong>

7-Eleven曾研發(fā)一款紅豆糯米飯團(tuán)，問世后人氣頗高，只有鈴木敏文不滿：“飯團(tuán)應(yīng)該蒸制，你們用鍋煮，根本就不軟糯！”

另一款人氣產(chǎn)品炒飯，鈴木敏文一次午餐嘗后大怒：“你們的炒鍋不夠熱，飯粒都黏在一起，這根本不是炒飯！”他當(dāng)場通知負(fù)責(zé)人，做不出地道炒飯，這產(chǎn)品就*下架。

在鈴木敏文看來，兩款產(chǎn)品犯了“賣方視角”的毛病，對消費(fèi)者來說，如果飯菜味道不如在家烹飪，那我為何要去便利店消費(fèi)？

產(chǎn)品以外，鈴木敏文還堅持，做零售決不能等待消費(fèi)者上門，必須主動創(chuàng)造需求，向市場發(fā)起進(jìn)攻。

便利店既然叫便利店，那么就應(yīng)該提供一切有關(guān)生活便利的服務(wù)，而不應(yīng)該只賣食品。

比如鈴木敏文曾堅持將ATM機(jī)搬入7-Eleven門店，方便消費(fèi)者。這一決定遭到內(nèi)外一片反對，日媒報道稱，現(xiàn)在銀行都在破產(chǎn)邊緣掙扎，7-Eleven想要蹚渾水是癡心妄想。

也有銀行董事長找到鈴木敏文：“希望你能懸崖勒馬?！?/p>

等到ATM安裝完成，不僅取錢顧客排起長隊(duì)，還帶動了7-Eleven的銷售額。僅用三年，其ATM業(yè)務(wù)就實(shí)現(xiàn)盈利。

在鈴木敏文推動下，7-Eleven還上線了很多看似與零售無關(guān)的便民服務(wù)。比如，能復(fù)印身份證明，能繳納水電煤氣費(fèi)。顧客可以在等待時喝咖啡吃便當(dāng)，并享用免費(fèi)網(wǎng)絡(luò)。

在擴(kuò)張節(jié)奏上，鈴木敏文也頗具心機(jī)。

一方面，他要求7-Eleven必須開好每家店。

他說：“經(jīng)營不是數(shù)字游戲，濫設(shè)開店指標(biāo)，是走邪路。便利店真正的目標(biāo)，是店鋪品質(zhì)?！?/strong>

另一邊，他要求必須密集開店，用多家門店狂轟亂炸式的品牌戰(zhàn)，打入消費(fèi)者心智。

一句話，要又多又好，先要好，再要多。

這讓7-Eleven逆勢大舉擴(kuò)張。2007年，7-Eleven門店數(shù)超越麥當(dāng)勞，成為全球*連鎖品牌。

如今，7-Eleven已是全球*大便利店品牌、第四大零售商，2023年?duì)I收達(dá)到11萬億日元，利潤達(dá)到5000億日元，最新市值接近4.7萬億日元，約合2180億元人民幣。

3、留住消費(fèi)者

1993年，唐吉訶德創(chuàng)始人安田隆夫*次感到寒氣。

從1991年開始，日本零售業(yè)掉頭向下，全國商品零售額從增長8.7%一路掉到1993年的負(fù)增長2%。

唐吉訶德所處的折扣零售店賽道，競爭也格外激烈。

此前，日本零售業(yè)霸主大榮集團(tuán)大搞折扣店，接連仿照沃爾瑪、開市客模式成立了多個品牌，卻在經(jīng)濟(jì)泡沫破裂后陷入連續(xù)虧損。

從大榮的失敗中，安田隆夫看到折扣店的軟肋：

供給！

折扣店的貨源一般是臨期食品、次品或淘汰尾貨。這些產(chǎn)品價格便宜，但難以調(diào)動消費(fèi)者的長期熱情。

大榮集團(tuán)的商品種類不多，且同質(zhì)化嚴(yán)重，買來買去都是那幾樣，毫無新鮮感；而中小折扣店的缺貨嚴(yán)重，體驗(yàn)極差。

要做站得穩(wěn)的折扣店，就要找到*、最多的便宜貨源。

安田隆夫祭出一套辦法，先是對優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商全力傾斜資源，貨款一律以現(xiàn)金結(jié)算，且賬期不超過三天！

這意味著，唐吉訶德面臨極高的資金周轉(zhuǎn)壓力，但也有一個好處，搶在對手前頭，優(yōu)先拿到業(yè)內(nèi)*質(zhì)的貨源。

其次是發(fā)動全員的創(chuàng)造力。在唐吉訶德門店，每個區(qū)域負(fù)責(zé)人都可以自主選擇進(jìn)貨商品，甚至直接拿著公司預(yù)算采購。安田隆夫還特意設(shè)置獎項(xiàng)，如果店長能讓周圍的對手門店關(guān)門，總部直接獎勵金牌一枚。

這造成一個奇異景象，一個連鎖零售店，每一家的商品、價格都不一樣。

最后是發(fā)力自主品牌，填補(bǔ)缺口，這與優(yōu)衣庫做自主產(chǎn)品類似。2009年，唐吉訶德正式研發(fā)自有品牌，到2022年，其本土自有品牌銷量已占總銷售額的15.3%，覆蓋1200多種商品。

有了便宜且更優(yōu)質(zhì)與多樣化的商品，安田隆夫還設(shè)計出一套業(yè)內(nèi)*的銷售戰(zhàn)術(shù)，進(jìn)一步拉動銷售。

他要求唐吉訶德門店，商品組合必須是六成的常規(guī)商品，四成的折扣商品，折扣商品還必須擺在顯眼位置，而且要塞滿貨架，越多越好。

甚至，唐吉訶德每年都舉辦“陳列鐵人”比賽，比賽項(xiàng)目就一個，看誰能在貨架上塞更多貨。

曾有員工違反要求，將折扣商品放在后排。怒火沖天的安田隆夫召集所有店員，當(dāng)場點(diǎn)燃一張萬元大鈔：

“我是不是很荒唐？但你們更荒唐！我只損失了一萬元，你們這么做會損失幾十萬！”

此外，他還給折扣商品搭配上最浮夸的文案。

安田隆夫在每個門店都設(shè)置一個專業(yè)部門，負(fù)責(zé)畫廉價商品的營銷海報文案五花八門，但核心就是一個便宜：“*低價，壓倒對手！”“貴一塊，我們就退錢！”

安田隆夫說：“零售不是做賣場，而是做買場，海報就是我們寫給顧客的情書?！?/strong>

他還為唐吉訶德寫了主題曲，歌詞寫道：

“先來先得，夢幻世界，來唐吉訶德容易上癮，沖動地買了后但又感覺賺到了?！?/p>

以上種種，形成一個怪象：消費(fèi)者來唐吉訶德，商品擺放凌亂、定價毫無規(guī)律，與其說是購物，不如說是探險。

對比其他折扣店，唐吉訶德的體驗(yàn)反而令人無法抗拒。唐吉訶德也因此逆勢增長。

1998年，唐吉訶德在東京證券交易所上市。到2023年，唐吉訶德創(chuàng)下1.94萬億日元營收，662億日元利潤。

唐吉訶德的最新市值約為2.5萬億日元，約合1100億人民幣，已是日本第四大零售品牌，僅次于7-Eleven、永旺和優(yōu)衣庫。

4、找回名字

“一定要保管好自己的名字?！?/strong>

2001年，日本動畫電影《千與千尋》火遍全球。導(dǎo)演宮崎駿在片中強(qiáng)調(diào)，人要遠(yuǎn)離魔法，找回自己的本名，暗喻泡沫破裂后，無欲望社會的年輕人應(yīng)遠(yuǎn)離喧囂，重新振作。

對消費(fèi)下行周期下的日本企業(yè)來說，也是這個道理：

忘掉繁榮時代的擴(kuò)張欲、浮躁感，找回自己的生意本質(zhì)。

安田隆夫曾感嘆，八十年代，日本的折扣店成千上萬，但這些小老板缺少恒心，稍有成績，馬上去炒房、炒股，而不是繼續(xù)精進(jìn)業(yè)務(wù)，結(jié)果全折在危機(jī)里。

復(fù)盤消費(fèi)下行時代，成功突圍的日企，它們的共性是：

*重視消費(fèi)者。

甚至消費(fèi)者變得消極、慵懶，也能挖出新增長點(diǎn)。

日本失去的三十年，催生了規(guī)模龐大的單身經(jīng)濟(jì)，年輕人們消極躺平，對現(xiàn)實(shí)世界失去熱情。

但作為人，最基礎(chǔ)的物質(zhì)需求還在。

于是，九十年代以來，日本平價餐飲大受歡迎，食其家、吉野家的一人份牛肉飯走紅全國；便利店的小份快餐同樣大賣。

這些成功企業(yè)來自各行各業(yè)，但都有一個明顯的特點(diǎn)：

主動改變，重新定位自己的市場與運(yùn)營。

對國內(nèi)企業(yè)家來說，*的經(jīng)驗(yàn)?zāi)^于此：

所謂的迎合時代，其本質(zhì)還是，迎合時代中的消費(fèi)者。

消費(fèi)者為什么選擇自己？

這，才是企業(yè)的“本名”。