21世紀(jì)，每一個(gè)人、每一家企業(yè)、每一個(gè)行業(yè)都在叫嚷著“創(chuàng)新”。想要?jiǎng)?chuàng)新，就需要解決一個(gè)又一個(gè)的挑戰(zhàn)：要打破固化的思維，要堅(jiān)持選擇的道路，要靈活達(dá)成目標(biāo)的手段，要源源不斷地提供創(chuàng)新更迭的動(dòng)力……在這個(gè)漫長且艱辛的過程中，有一個(gè)環(huán)節(jié)不容忽視，那就是：如何為創(chuàng)新分配資源。

創(chuàng)新不是一蹴而就的。在整個(gè)過程中，不僅要維持好當(dāng)下狀態(tài)、不斷增量改進(jìn)，還要開發(fā)新的市場，更要研發(fā)新的產(chǎn)品、服務(wù)來不斷為企業(yè)發(fā)展注入新動(dòng)力。整體來看，全新產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新突破，必然會(huì)為企業(yè)帶來躍進(jìn)式的成長，所以它們通常是最難的。但，這并不意味著企業(yè)要將大部分的資源傾斜在這里。

如何為創(chuàng)新分配資源？妥善利用“70-20-10法則”是個(gè)不錯(cuò)的選擇，而且已有許多巨頭企業(yè)證實(shí)了這一點(diǎn)。

“70-20-10法則”最早源自于全球*領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與研究機(jī)構(gòu)CCL（創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力中心），是一種學(xué)習(xí)成長規(guī)律。該法則認(rèn)為：成人學(xué)習(xí)70%來自挑戰(zhàn)性在職任務(wù)、20%來自與他人的合作與洞察、10%來自正式或虛擬課堂。借此來看，在創(chuàng)新資源分配方面，“70-20-10法則”也適用于那些從戰(zhàn)略層面對創(chuàng)新進(jìn)行管理的公司，可以借助該法則較好地平衡“短期可預(yù)測的增長”和“會(huì)對公司業(yè)績產(chǎn)生影響的高風(fēng)險(xiǎn)長期項(xiàng)目”，從而將創(chuàng)新系統(tǒng)化、組合化管理，以促進(jìn)未來的持續(xù)增長。

內(nèi)參

創(chuàng)新的70-20-10法則

“70-20-10法則”在實(shí)踐中是如何發(fā)揮作用的？

在分配資源時(shí)，企業(yè)可以先將創(chuàng)新區(qū)分為“核心”“相關(guān)”和“變革”三種類型。其中：

●核心創(chuàng)新指的是對現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的增量改進(jìn)，公司通常會(huì)將大部分資源分配給這些產(chǎn)品和服務(wù)。

●相關(guān)創(chuàng)新可以是將現(xiàn)有產(chǎn)品帶到新的市場（如新的地區(qū)）的那些創(chuàng)新舉措。它們通常也僅涉及企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，僅僅開發(fā)新的市場。

●變革創(chuàng)新是指全新的產(chǎn)品和服務(wù)，甚至是服務(wù)于新市場的新業(yè)務(wù)。它們通常是最難的，一旦有所突破也必定是非常轟動(dòng)的創(chuàng)新。

“創(chuàng)新的70-20-10法則”，就是企業(yè)將內(nèi)部資源按“70-20-10”的比例分配給 “核心創(chuàng)新-相關(guān)創(chuàng)新-變革創(chuàng)新”。據(jù)研究，不少的企業(yè)在應(yīng)用這一法則后，都得到了積極的結(jié)果——它們的業(yè)績通常要比同行高出10-20%。

當(dāng)然，我們要明確的是：在實(shí)際操作中，“70-20-10”是一個(gè)參考比例，并不一定要嚴(yán)格遵守，*需要根據(jù)公司的實(shí)際情況和需求自行調(diào)整。這是因?yàn)?，每個(gè)公司對于創(chuàng)新的定義、其內(nèi)部組織架構(gòu)以及外部因素不同，這些都會(huì)對結(jié)果產(chǎn)生影響。而得到積極結(jié)果的企業(yè)，也并不是因?yàn)檫@些公司采取了確切的70-20-10比例，而是因?yàn)樗鼈兒芎玫仄胶饬恕岸唐诳深A(yù)測的增長”和“會(huì)對公司業(yè)績產(chǎn)生影響的高風(fēng)險(xiǎn)長期項(xiàng)目”。

例如，一家收入穩(wěn)定的中型公司想要保持其在市場上的*地位，就會(huì)專注于核心創(chuàng)新，同時(shí)避免變革創(chuàng)新可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)。因此，在實(shí)踐中，它的比例會(huì)是85-15-0。但這只是適用于當(dāng)前創(chuàng)新階段的短期解決方案。從長遠(yuǎn)來說，如果比例一直保持不變，公司的整體業(yè)績將會(huì)受到影響。所以一旦進(jìn)入另一個(gè)創(chuàng)新階段，就應(yīng)該改變比率，縮小三者之間的差距。這并不容易，但管理者必須努力實(shí)現(xiàn)包含三種不同創(chuàng)新的健康合理的平衡。

“70-20-10法則”的回報(bào)率如何？據(jù)《哈佛商業(yè)評論》研究，在“70-20-10法則”中，回報(bào)率似乎通常與資源配置相反。這意味著核心創(chuàng)新的回報(bào)率為10%，相關(guān)創(chuàng)新的回報(bào)率為20%，變革創(chuàng)新的回報(bào)率最高，為70%。

（圖注）回報(bào)率一般是“70-20-10法則”中資源分配的倒數(shù)

值得一提的是，麥肯錫公司開發(fā)的“增長的三個(gè)層面”也可以同“70-20-10法則”結(jié)合。

增長的三個(gè)層面：

●層面1（對核心業(yè)務(wù)的創(chuàng)新）：與核心業(yè)務(wù)相關(guān)的、能在不到一年的時(shí)間內(nèi)帶來*利潤的舉措。

●層面2（相關(guān)舉措）：可以帶來可觀利潤的新興機(jī)會(huì)，但可能需要長達(dá)3年的時(shí)間來開發(fā)和實(shí)施。

●層面3（變革性創(chuàng)新）：發(fā)展過程中的新想法，如開發(fā)新的能力、試點(diǎn)、新的業(yè)務(wù)和顛覆性機(jī)遇。通常來說，都是一些需要3年以上（當(dāng)下其應(yīng)用速度會(huì)更快）的時(shí)間來發(fā)展的長期舉措。

應(yīng)用“70-20-10法則”的好處

或許“70-20-10法則”算不上*的解決方案，但它提供了一種管理創(chuàng)新的更結(jié)構(gòu)化的方式，而不是通過試錯(cuò)來尋找*結(jié)果。當(dāng)你弄清楚如何管理創(chuàng)新和協(xié)調(diào)所有的努力，你也會(huì)開始看到它的好處。

將創(chuàng)新系統(tǒng)化。很少有公司敢說自己在核心、相關(guān)和變革創(chuàng)新全方面的管理上都表現(xiàn)出色。主要是因?yàn)楣驹谶@方面的運(yùn)作不是那么有序，沒有對所有的項(xiàng)目和舉措有一個(gè)總體認(rèn)知。但是，創(chuàng)新理應(yīng)被視為一個(gè)整體，一個(gè)需要被管理的組合，它需要一個(gè)系統(tǒng)來確定優(yōu)先次序和分配資源。

這就是“70-20-10法則”的一個(gè)巨大好處——公司的運(yùn)作有可能會(huì)因此變得更有規(guī)律可循。公司可以使用“70-20-10法則”來決定如何將預(yù)算和資源分配到新的領(lǐng)域，從而在所有三個(gè)層面都能實(shí)現(xiàn)持續(xù)的出色表現(xiàn)。通過這種方式，*會(huì)被引導(dǎo)著在他們之前可能沒有考慮過的領(lǐng)域分配預(yù)算和資源。

培養(yǎng)創(chuàng)新的習(xí)慣并傳達(dá)其重要性。創(chuàng)新型企業(yè)的管理者會(huì)有意識地將更大比例的資源分配給能夠?qū)崿F(xiàn)突破性創(chuàng)新的新舉措和新想法。而作為管理者，你有能力、也有責(zé)任培養(yǎng)員工，使他們具備獲得能夠激發(fā)或促成創(chuàng)新的必備技能。

在創(chuàng)新的過程中，*必須始終清楚地傳達(dá)他們的創(chuàng)新目標(biāo)。如果沒有相應(yīng)的流程，溝通傳達(dá)無法落實(shí)，最終事情就會(huì)不了了之。所以，當(dāng)你決定考慮核心業(yè)務(wù)以外的其他領(lǐng)域，并開始投入資源時(shí)，你要先從流程開始。

根據(jù)“70-20-10法則”，你要在組織中以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新為目標(biāo)，開始做出實(shí)際的改變。與此同時(shí)，你還要開始建立新習(xí)慣，去溝通新計(jì)劃的目標(biāo)和成果，將創(chuàng)新作為一個(gè)組合進(jìn)行管理。

將創(chuàng)新作為一個(gè)組合進(jìn)行管理。得益于這樣的分配模式，可能已經(jīng)被你忘記或忽略掉了的想法會(huì)重新浮出水面，變成你的可用資源。將創(chuàng)新作為一個(gè)投資組合來管理，意味著你可以管理并平衡公司在創(chuàng)新方面的舉措，以促進(jìn)未來的增長，甚至創(chuàng)新也將變得更可預(yù)測。因?yàn)楫?dāng)你要同時(shí)考慮多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，從整體來看問題更有可能做出可靠的預(yù)測。

管理者應(yīng)該將所有新出現(xiàn)的創(chuàng)意全部納入考慮范圍，一視同仁地考慮它們的創(chuàng)新潛力。將所有這些模糊的想法視為潛在的投資選項(xiàng)，設(shè)想它們將變成你投資組合的一部分，進(jìn)行管理，你可以在這個(gè)過程的早期就把許多概念厘清，并減少風(fēng)險(xiǎn)。

如何使用“70-20-10法則”及挑戰(zhàn)

追求創(chuàng)新的時(shí)候，決定將資源分配到哪里以及如何分配是非常重要的。那具體要怎么開始呢？

●評估你的現(xiàn)狀。你們處在創(chuàng)新周期的什么位置，大環(huán)境如何，以及你把自己定位在什么位置。

●從你對未來的愿景開始著手。在創(chuàng)新和發(fā)展方面，你的短期和長期目標(biāo)是什么？達(dá)成共識后，你就可以進(jìn)行下一步了。

●然后制定策略。它不一定要非常具體——可以是一個(gè)簡單的，包含了目標(biāo)和優(yōu)先事項(xiàng)的高級別策略。有了這些，你就可以開始參考“70-20-10法則”來決定事情的輕重緩急了。

●制定可執(zhí)行的計(jì)劃。在上述步驟基礎(chǔ)上，參考之前設(shè)定的目標(biāo)和比例，制定可執(zhí)行的計(jì)劃。

●實(shí)施和擴(kuò)展。決定了實(shí)施的步驟并開始看到一些結(jié)果后，你就可以著手于擴(kuò)大規(guī)模了。這是一個(gè)重要的步驟，在此期間，你應(yīng)該向其他人溝通這些變化——確保人們理解這些創(chuàng)新對于參與者和整個(gè)公司的意義，并達(dá)成共識。

●分析、調(diào)整、迭代。慢慢來，不要著急。給自己足夠的時(shí)間累積數(shù)據(jù)來檢驗(yàn)改進(jìn)措施的成果?；仡櫳厦嫣岬降牟襟E，看看哪些需要調(diào)整。

一旦你掌握了“70-20-10法則”的平衡訣竅，你就可以打造對企業(yè)最有效的分配規(guī)則，企業(yè)會(huì)離“讓創(chuàng)新成為組織中的新規(guī)范”更近一步。當(dāng)然，在這個(gè)過程中也有很多挑戰(zhàn)和挫折。以下是一些挑戰(zhàn)的應(yīng)對方法，供參考。

組織結(jié)構(gòu)。在具體分配資源方面，很少有通用的、單一的比例可以適用于整個(gè)組織。不同的部門有不同的流程，領(lǐng)導(dǎo)人員的技能也各不相同，不同的職能部門在大局中也發(fā)揮著不同的作用，所以不可能精確計(jì)算每個(gè)領(lǐng)域分配多少資源。

因此，我們的建議是先考慮可以幫助你估算最終比例的宏觀數(shù)值，在節(jié)省時(shí)間和金錢的同時(shí)，也不會(huì)對結(jié)果產(chǎn)生太大影響。

找到合適的比例。前文提到了，盡管名字叫“70-20-10法則”，但管理者不需要嚴(yán)格遵守這個(gè)比例；平均比例適用于許多處于穩(wěn)定狀態(tài)的公司，但并不意味著可以盲目套用。你可以先選擇一個(gè)比例開始，然后在仔細(xì)分析了所有重要因素后，有意識地做出調(diào)整。

例如，《哈佛商業(yè)評論》在他們的研究中指出，接近70-20-10比率的行業(yè)是工業(yè)制造業(yè)，該行業(yè)高度關(guān)注核心創(chuàng)新和一些突破。

另一方面，科技公司則不那么關(guān)注核心產(chǎn)品，因?yàn)樗麄兊氖袌鲎兓俣雀?，總是期待一些新的、不同的產(chǎn)品。落到紙面上，它們的區(qū)別看起來是這樣的：

所以建議依據(jù)企業(yè)所在的行業(yè)、商業(yè)模式、競爭優(yōu)勢，以及自身的資源、在分配資源方面需要做出的調(diào)整等進(jìn)行應(yīng)用。

可操作性。這個(gè)分配比例模型的實(shí)際挑戰(zhàn)在于，它并沒有給出一個(gè)具體的解決方案，更多是一個(gè)抽象的概念化模型。但它確實(shí)為管理創(chuàng)新的資源分配提供了新的視角，讓你意識到自己可能錯(cuò)過了什么——比如在核心業(yè)務(wù)之外進(jìn)行創(chuàng)新和開發(fā)新項(xiàng)目等。

假設(shè)你已經(jīng)開始用這個(gè)模型來決定資源分配，下一步當(dāng)然就是付諸實(shí)踐。但在實(shí)踐的過程中很多事情都是未知的。比如“什么能成功什么不能”“要選擇具體推進(jìn)哪個(gè)”等等，你其實(shí)并沒有答案。甚至，你都無法預(yù)知你的投入是否真的能有回報(bào)以及回報(bào)值不值得。

所以，在實(shí)際操作中，70-20-10模型并不是一個(gè)為你提供實(shí)際操作指導(dǎo)的模型。它只是幫助你構(gòu)建、溝通和衡量你的策略。

然而，也不要著急馬上否定這一模型，不妨先考慮一下它提供的新視角能如何助力你的組織。比如一旦你決定了一個(gè)分配比率，就要選擇一個(gè)工具來評估，區(qū)分優(yōu)先級和管理想法，幫助你將這些抽象的百分比變成具體可視的管理數(shù)據(jù)。

風(fēng)險(xiǎn)管理。當(dāng)你決定對你的內(nèi)部資源分配方式做出改變時(shí)，你可能不愿意為那些看起來有點(diǎn)牽強(qiáng)的想法投入資源。大部分人都是厭惡風(fēng)險(xiǎn)的，但不冒險(xiǎn)才是*的風(fēng)險(xiǎn)。

但即使創(chuàng)新涉及一些風(fēng)險(xiǎn)，你仍然可以務(wù)實(shí)地對待它。例如，你可以通過投資少量資金，在較小規(guī)模上測試一個(gè)新想法的可行性。假如有任何證據(jù)能證明它能成功，再增加投資即可。

通過在早期測試關(guān)鍵的假設(shè)，可以幫助你將昂貴的失敗風(fēng)險(xiǎn)降到*。這就是偉大的創(chuàng)新者的習(xí)慣，建立一個(gè)迭代的過程來促進(jìn)加速學(xué)習(xí)。作為回報(bào)，他們獲得了更多的資源用于能夠創(chuàng)造價(jià)值的項(xiàng)目。

例如，一家新公司正處于搜索研究和打造產(chǎn)品的階段，他們可能會(huì)分配80%的資源來改善其核心業(yè)務(wù)，20%的資源用于進(jìn)入新市場。然而，已經(jīng)達(dá)到擴(kuò)大市場階段的公司則更希望保持競爭力，并開始將重點(diǎn)轉(zhuǎn)向發(fā)展提升和新想法。這意味著他們可以將65%的資金用于核心項(xiàng)目，30%用于擴(kuò)展，5%用于新的突破性項(xiàng)目。

你可以參考一下創(chuàng)新周期來確定具體的比例和將要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。

總結(jié)

管理創(chuàng)新通常意味著要同時(shí)處理非常多的項(xiàng)目，而集中式創(chuàng)新又往往都會(huì)失敗。因此，要想真正做出些創(chuàng)新來，你必須將創(chuàng)新的基因植入整個(gè)組織中，之后再來決定如何分配資源。“70-20-10法則”就是這樣一個(gè)非常不錯(cuò)的切入工具。

然而，我們應(yīng)該記住，即使“70-20-10法則”并非*，也不適用于每個(gè)組織，但它仍然是一個(gè)在大型組織內(nèi)規(guī)劃和溝通創(chuàng)新的實(shí)用工具。

盡管改善*錢的核心產(chǎn)品和服務(wù)更容易、更有吸引力，但如果你想保持競爭力，你需要將創(chuàng)新視為增長的主要驅(qū)動(dòng)力。無論你是否應(yīng)用“70-20-10法則”，它都是思維創(chuàng)新的重要一步。

情報(bào)

#群策才能形成群力#

重視一線員工想法和見解的價(jià)值

通常的誤解有：

■向一線員工征詢創(chuàng)意會(huì)耽誤實(shí)際工作，減少生產(chǎn)時(shí)間。但事實(shí)上，只要提供正確的工具和流程，每位員工花在提出創(chuàng)意的時(shí)間就會(huì)非常少。比如詢問一線員工哪些非生產(chǎn)性流程或做法正在浪費(fèi)他們的時(shí)間，得到有價(jià)值答案并進(jìn)行改進(jìn)的效果，將足以彌補(bǔ)每周那幾分鐘的時(shí)間。

■一線員工并不關(guān)心公司長遠(yuǎn)發(fā)展，參與度低。但事實(shí)上，征求想法和意見表明你重視員工的想法，這會(huì)提高士氣，反而能極大地提高工作表現(xiàn)。

■他們無法提出有價(jià)值的想法和見解。但事實(shí)上，一線員工的反饋和見解對于各種持續(xù)改進(jìn)都至關(guān)重要，因?yàn)檫@是他們每天都要面對和克服的挑戰(zhàn)，對于流程和工具最有發(fā)言權(quán)，而這些好點(diǎn)子往往在管理層的視野之外。

■很多征詢想法的舉措都流于形式，無實(shí)質(zhì)產(chǎn)出。但事實(shí)上，借助合適的IT工具或線下會(huì)議形式，會(huì)讓更多創(chuàng)意自發(fā)涌現(xiàn)。這會(huì)讓公司形成創(chuàng)新文化，并且使忙碌的決策者本人不再是創(chuàng)新的瓶頸。

#有生命力、會(huì)呼吸、相互依存和有彈性#

讓公司成為有機(jī)體的方法

生物體由許多相互依存的部分組成，細(xì)胞每時(shí)每刻都在進(jìn)化、死亡和再生。企業(yè)也是如此，但當(dāng)人們覺得他們真的是團(tuán)隊(duì)的一部分時(shí)，就會(huì)更投入到組織的成功愿景實(shí)現(xiàn)中去。

■多樣性是關(guān)鍵。不同的人、不同的觀點(diǎn)和背景能增強(qiáng)組織的彈性，增加了預(yù)測變化、應(yīng)對和適應(yīng)挑戰(zhàn)的可能性。

■目標(biāo)的統(tǒng)一性。生物體和公司有一個(gè)共同的目標(biāo)：生存和繁榮。要做到這一點(diǎn)，作為一個(gè)組織——尤其是一個(gè)正在成長的組織——你的團(tuán)隊(duì)必須在相同的目標(biāo)上保持一致。

■相互依存性。像大自然的生態(tài)系統(tǒng)一樣，公司也是一個(gè)由相互依存的“部分”組成的整體。

■同理心。每個(gè)人都必須愿意傾聽，保持透明，并為彼此留出做自己的空間。