這篇文章的標題本身，即行業(yè)新聞：平安私人銀行已經(jīng)形成了一套成體系的頂級私行服務模式。

之所以是行業(yè)新聞，是因為在國內(nèi)，就服務超高凈值客群的私人銀行頂級私行業(yè)務（以下簡稱“頂私”）而言，絕大多數(shù)機構(gòu)都尚未形成一套標準化的、成熟的方法論。這就會帶來行業(yè)長期存在的兩大迷思。

第一大迷思，是客戶獲得的服務具有偶然性，服務體驗高度非標。有些機構(gòu)提到頂私，是指一套高級的權(quán)益，是指超高凈值版財富管理。

與此同時，客戶即便在同一家銀行，所得到的服務優(yōu)質(zhì)程度，仍然高度取決于他的客戶經(jīng)理、以及所在分支行或私行中心領(lǐng)導的個人業(yè)務能力乃至個人資源。個人能力突出的，客戶獲得的服務就好、滿意度就高。個人能力、資源相對薄弱的呢？那客戶體驗度可能就會打折。

第二大迷思，是部分情況下，客戶獲得的服務仍未跳出產(chǎn)品與權(quán)益這兩大銀行主體思維。部分機構(gòu)的服務能力依然局限于在貨架上辟出幾款定制預留的產(chǎn)品，加上從外部合作采買一些高級權(quán)益，整體并未跳出財富管理的路徑依賴，因此仍有一種看似有定制卻又沒定制到位、對客戶綜合需求挖掘不深不細的感覺。

順著這兩大迷思我們來探問：

1- 有沒有一種模式，能扭轉(zhuǎn)上述高度非標的服務體驗，讓頂私的服務兼具標準性、對客戶的量身定制性、以及優(yōu)質(zhì)服務的可復制性——確保把最優(yōu)質(zhì)的服務與資源、把最適配的專家能力，通過一套機制設計輸送到分行和私行分中心最前端，和盤托出在客戶界面？

2- 有沒有一種模式，能夠真正深入用戶思維，不是看機構(gòu)零售端手上有什么，而是看客戶“個人-家族-企業(yè)”的一攬子綜合需求是什么，然后在機構(gòu)側(cè)配齊專業(yè)資源——私行的、投行的、零售的、對公的；本行的、集團的、外部的；金融的、非金的，并拉齊內(nèi)外部一整支專家團隊，全面對接客戶所需？

以上兩個問題，答案是“有”，這也是平安私人銀行“頂私方法論”的立論基本點。下文中，“愉見財經(jīng)”就為大家嘗試解析平安私人銀行的這一套服務體系。

一、服務模式：1+1+N

先從開篇第一個迷思入手。之所以客戶享受到的服務會有偶然性、質(zhì)量不穩(wěn)定性，是因為對大多數(shù)銀行而言，客戶服務是以分支行/私行分中心為主體，以管戶經(jīng)理為擔當。它的好處在于，管戶經(jīng)理是最熟悉客戶的那個人，但不足之處在于，對于這樣一個超高凈值客群，客戶經(jīng)理哪怕可以獲得總行的培訓、賦能，但僅憑一己之力很難無縫滿足客戶的多維度需求。

我有個朋友就是這樣一名私行客戶經(jīng)理，她的感覺是“自己的人脈資源都搭進去給客戶了”。她曾為了客戶的法稅問題求助自己的律師朋友，為了客戶家人的境外求醫(yī)而深夜叨擾自己在境外的老同學，甚至為了客戶孩子的追星需求還自己排隊幾小時去求愛豆簽名照。她的服務熱忱固然可嘉，但這些非標的響應，人情味有余專業(yè)性不足，并且在此之外，還有很多是她的能力或資源覆蓋不了的領(lǐng)域。

平安私人銀行以獨創(chuàng)的「1+1+N」的服務模式，既保留下了管戶經(jīng)理和分行的傳統(tǒng)服務優(yōu)勢，又將本偏中后臺的專家團隊能力直送一線，并形成“總行-分行”、“細分領(lǐng)域?qū)＜?一線管戶經(jīng)理”的強聯(lián)動機制。具體來說：

- 「1+1+N」中的第一個“1”，就是指那名管戶經(jīng)理，亦即平安私人銀行的“分行私人銀行家”。

- 「1+1+N」中的第二個“1”，是“總行頂級綜合顧問”，也就是說，平安私人銀行在總行層面專設了這樣一個頂私綜合顧問團隊，以機制保障客戶的多樣化需求有更專業(yè)的承接。據(jù)我們了解，這個顧問團隊正是匹配著頂私客戶個性化需求的不同方面而組建，團隊背景多元且資深，比如有四大會計師事務所從業(yè)背景的稅務專家、有法律背景的專家、有投行工作經(jīng)驗的專家、有券商工作經(jīng)驗的專家等，甚至高端醫(yī)療解決方案的專家，都在原背景領(lǐng)域有超過10年的從業(yè)經(jīng)驗。

- 「1+1+N」中的“N”，是平安私人銀行內(nèi)外部細分領(lǐng)域?qū)＜翌檰枺簿褪窃谏鲜鲱檰枅F隊之外，再搭建一個更大的賦能池，將客戶的綜合需求一網(wǎng)打盡。

二、用戶旅程：讓“能力漏斗”精準滴灌

我的腦海中呈現(xiàn)出了一個專家能力的“漏斗型”匯聚體系。在平安私人銀行總行層面進行“漏斗”大開口側(cè)的專家能力網(wǎng)羅，然后再通過“總行-分行”的協(xié)同作戰(zhàn)機制、以及分行對客戶的深入了解，在“漏斗”的小開口側(cè)將資源精準滴灌于客戶所需。

從而在客戶界面，他們感受到的就是拉齊了一支專家隊伍替他切實做出方案、解決問題，還有管戶經(jīng)理如同大管家，替他抓進度、盯落地。并且，因為是以一套機制來配置專家服務，那么傳遞到平安私人銀行全國各地幾十家私行中心頂私客戶的服務，是可以確保統(tǒng)一高標準的。

再深一步探討，讓「1+1+N」的“能力漏斗”精準滴灌的“用戶旅程”是怎樣設計的呢？平安私人銀行給出了兩種作業(yè)形態(tài)。

第一種是總行對分行的“賦能模式”，亦即第二個“1”和“N”對第一個“1”即分行私人銀行家的能力補充。其背后是一套后臺機制，即平安私人銀行依托科技思維形成的“工作臺”，客戶服務所需要的場景、旅程設計被放在了后臺的“工作臺”上，且總行頂級私行綜合顧問的與分行管戶經(jīng)理的“工作臺”是打通的——這意味著，任務可以實時分發(fā)，作業(yè)可以實時流轉(zhuǎn)，方案可以實時協(xié)同，旅程設計到誰必須實時跟進，中間不會出現(xiàn)斷點。

第二種是家族辦公室模式，針對在平安銀行內(nèi)資產(chǎn)億級的客戶，提供更有專屬感、尊享感的服務。

三、服務體系：升級家辦、投行私行聯(lián)動

再從開篇的第二大迷思入手。既然頂級私行一定遠遠不止于高端財富管理+高端權(quán)益，那究竟如何以銀行業(yè)務及其資源長處，來服務這一頂級客群高度定制化的需求呢？

設計服務體系的邏輯起點，繞不開兩個永恒的命題：1，如何更深度洞察客戶需求；2，還能把這些需求場景化，可操作。

舉個例子。很多銀行都會把諸如企業(yè)家、董監(jiān)高這一客群單拉出來進行細分經(jīng)營。然而，名單拉出來容易，服務體系怎么跟上呢？事實上單拉出一個董監(jiān)高群體，顆粒度還是偏粗，洞察力還是偏淺，服務場景還是沒有到位。

那如何讓頂私服務更接地？看看平安私人銀行是如何摸著客戶需求再做細分：

比如，董監(jiān)高中有的客戶，企業(yè)具有跨境貿(mào)易需求，那么，他們是否關(guān)注到政府搭建采購貿(mào)易平臺的政策優(yōu)惠？他們是否需要協(xié)助打通一些稅務優(yōu)惠，了解最新外管政策？是否需要享受平臺批量結(jié)售匯？如果需要，這背后的開戶、反洗錢，以及匯率避險套期保值，都是銀行業(yè)務的長板，只是，對客戶的洞察不深入就無法及時做出資源匹配。

再比如，董監(jiān)高客群管理企業(yè)，都有激勵員工、留住人才的需求，但問題是怎么留？論發(fā)獎金的話，一下子把獎金都發(fā)掉顯然過于粗放，也不利于留人，但企業(yè)自己建個獎金池，這筆資金又如何與企業(yè)未來或有的經(jīng)營風險做好隔離？這些是對董監(jiān)高群體而言既具普適性、又過于專業(yè)性的需求，也是對于私人銀行而言的一個個可落地、可操作的場景。

在平安私人銀行頂級私行的服務中，就有現(xiàn)成的可選方案：組建員工激勵信托。

這樣的例子其實還不勝枚舉，歸根結(jié)底，當我們談及對頂私客群的服務體系時，它承載的將不再僅僅是一套產(chǎn)品，而是一套組合方案，是基于對客戶需求深度把握的一站式服務。

再進一步來說，這樣的“一站式服務”，打通了什么？

-其一，打通了客戶“個人-家族-企業(yè)”的服務需求；

-其二，打通了客戶全生命周期的陪伴式服務；

-其三，從機構(gòu)的服務手段而言，打通了私行與投行，打通了銀行賬戶、證券賬戶、信托賬戶、保險賬戶等，打通了零售與非零，也打通了金融與非金。

由案例總結(jié)到平安私人銀行頂級私行的服務體系，體現(xiàn)的正是上述“三打通”?？偟膩碚f，這套服務體系包括兩大維度：

從客戶的視角看，平安私人銀行頂級私行全面升級了原有的家族辦公室服務，使其更具系統(tǒng)性，囊括財務規(guī)劃、家族傳承、家族治理、專業(yè)咨詢。

從銀行的能力建設視角看，平安私人銀行頂級私行打通了公私聯(lián)動、私行投行聯(lián)動等。上述針對董監(jiān)高細分客群的綜合金融帳戶解決方案便是例證，從員工激勵信托案例來看，其中就打通了個人賬戶、托管賬戶、信托賬戶，再加上對資金的投資配置，相當于又打通了投資賬戶。

基于對客戶需求的深度理解，平安私人銀行備齊十八般武藝。

基于對客戶需求可落地場景的把握，這十八般武藝才能在具體項目中打出“組合拳”。

四、生態(tài)構(gòu)建：四層“同心圓”

文章介紹到這里，平安私人銀行的“頂私方法論”輪廓已經(jīng)清晰。如果我們再做一輪探問，那就是這些能力背后的基座是什么？或者說，他們?yōu)轫斔娇腿航ㄔO了一個怎樣的賦能生態(tài)？

拆解上文中的“十八般武藝”，我們再來細分。

“尊享權(quán)益”這部分，包括了“醫(yī)養(yǎng)、教育、慈善、法稅”四大王牌權(quán)益。這其中的平安特色與資源高度在于，比如其中的高端醫(yī)療、養(yǎng)老等，都是在平安集團層面做頂層設計的，依托的是集團優(yōu)勢。而對于教育、法稅服務，則是尋找全市場最優(yōu)質(zhì)的資源。

再來說“公私聯(lián)動”，雖然這個經(jīng)營理念已經(jīng)深入銀行業(yè)，但每一家行實際聯(lián)動的程度是不同的，很多依然停留于代發(fā)工資等淺層突破口，但這些業(yè)務對于拉動頂私客群的獲客是不夠的。平安私人銀行下了功夫，聽說，他們與行內(nèi)的對公金融條線，包括同業(yè)部門、投行部門等，都一一做了深度的業(yè)務交流，把這些條線中對于頂私客群而言具有競爭力的業(yè)務都挖掘了一遍。

比如上文案例涉及的跨境服務、匯率避險、平安財資平臺等，是平安銀行在公司金融業(yè)內(nèi)都享有口碑的服務，現(xiàn)通過頂級私行聯(lián)動機制被深度打通，以更好覆蓋客戶“個人-家族-企業(yè)”的全方位需求。

再說到“銀證聯(lián)動”與其它集團層面的聯(lián)動。比如為企業(yè)家客群設計財富規(guī)劃方案時，需要引入股權(quán)質(zhì)押，這里又會引入平安證券；以及上文提到的員工激勵信托方案，這里又需要密切合作平安信托；為客戶設計財富傳承方案需要用到“保險金信托”這一工具，又會多方聯(lián)動集團內(nèi)壽險、信托兄弟公司。而且集團內(nèi)部兄弟公司的通力合作可使流程更順暢也更有連續(xù)性，還能保障穩(wěn)定的存續(xù)期管理。

由此，總結(jié)到“十八般武藝”服務體系的背后，其實是一套能力的生態(tài)系統(tǒng)，匯集了“平安私人銀行生態(tài)”、“平安銀行生態(tài)”、“平安集團生態(tài)”和“外部市場及專家賦能生態(tài)”。通過這樣的生態(tài)價值鏈，通過資源的整合聯(lián)動，為頂私客群最大程度創(chuàng)造價值。

以上四個層面，是四個同心圓，其協(xié)同運轉(zhuǎn)所圍繞的圓心，正是超高凈值客群的需求。深度探尋用戶價值，也是平安私人銀行業(yè)務方法論構(gòu)建不變的出發(fā)點與落腳點。