企業(yè)簡介：

北京華電光大環(huán)境股份有限公司(簡稱華電光大，股票代碼871633)是國家高新技術企業(yè)，2017年新三板掛牌上市。具有獨立自主知識產(chǎn)權的板式脫硝催化劑生產(chǎn)企業(yè)。參與編寫1項國際標準、1項國家標準和3項行業(yè)標準、專利70余項。公司致力于SCR板式脫硝催化劑、SCR/SNCR脫硝技術、脫硫強化劑、生物質(zhì)鍋爐、直噴式生物質(zhì)燃燒器、特種鍋爐(焚燒垃圾、廢氣、廢液、危險廢物)等產(chǎn)品的研發(fā)、設計和推廣應用。

案例痛點：

1.管理線與業(yè)務線斷流，致使各業(yè)務銜接粘度不夠
很多規(guī)章制度基于管理角度制定，但在業(yè)務角度則存在斷層。諸多業(yè)務在執(zhí)行過程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)均存放于不同系統(tǒng)或不同部門，數(shù)據(jù)分散且獨立，無法第一時間共享，對數(shù)據(jù)的綜合分析能力不足，不能為企業(yè)領導的管理決策提供有效的數(shù)據(jù)支撐。

2.各部門協(xié)作不暢，導致信息不能及時共享
跨地域、跨公司、跨部門等業(yè)務頻繁，原有系統(tǒng)無法支持，導致溝通不暢、溝通成本高等問題。

3.管理成本高、制度執(zhí)行無法落地
制定的管理制度往往難以落地，過程無法有效監(jiān)控，管理成本高，且資源利用率低。

4.業(yè)務需求變更快，不斷打破原有的管理邊界
隨著公司的快速發(fā)展，需要精細化管理的內(nèi)容越來越多，不僅在日常辦公方面，還包括越來越多的業(yè)務管理方面。

案例簡介：

通過致遠互聯(lián)COP協(xié)同運營平臺，輔助華電光大不同階段的建設目標達成。通過該平臺，有效整合公司內(nèi)外資源、優(yōu)化業(yè)務流程、拓寬數(shù)據(jù)獲取渠道，為華電光大建設一套“流程可控、數(shù)據(jù)可視、業(yè)務可管、管理可變”的一體化數(shù)智協(xié)同運營平臺。
平臺將整體運營線上化管理，集“協(xié)作、管理、監(jiān)控、分析、預警”于一體，以信息化提升數(shù)據(jù)化管理與服務能力，使業(yè)務數(shù)字化，讓公司領導及時準確掌握公司運營情況，做到“用數(shù)據(jù)說話、用數(shù)據(jù)管理、用數(shù)據(jù)決策、用數(shù)據(jù)創(chuàng)新”，為公司領導決策提供及時、準確、可靠的信息依據(jù)，牢牢把握生產(chǎn)經(jīng)營的主動權和話語權。

數(shù)智平臺建設架構圖

信息化1.0：夯實基礎、全面上線

公司成立之初，各項制度相對不完善；業(yè)務管控規(guī)則不成熟，正處于震蕩期；人員配置不齊，且大部分員工沒有線上辦公體驗，所提出的業(yè)務訴求不精準，為避免信息化無效投入。華電光大根據(jù)自身實際情況開啟信息化1.0建設。

第一階段的建設目的是為華電光大打牢線上協(xié)同辦公基礎，改變傳統(tǒng)辦公方式，實現(xiàn)華電光大線上辦公從無到有的過程。通過一期建設，平臺基本達成了“三個覆蓋”目標，即組織工作人員全覆蓋、電腦端和移動端全終端覆蓋、各審批流程全覆蓋，實現(xiàn)全公司線上“工作協(xié)同“。自此，華電光大高層、管理層、執(zhí)行層能高效快速在線辦公，為后續(xù)二、三階段建設打下堅實基礎。
此外，通過第一階段系統(tǒng)的良好應用，也證明了致遠互聯(lián)協(xié)同運營平臺COP在提高工作效率、降低管理成本、規(guī)范管理流程等方面發(fā)揮了顯著作用。

多業(yè)務流程全覆蓋圖

信息化2.0：功能優(yōu)化、業(yè)務深化

信息化2.0是在信息化1.0的基礎上，將系統(tǒng)功能從 “工作協(xié)同”向“業(yè)務協(xié)同”進行轉變，實現(xiàn)功能優(yōu)化與業(yè)務深化。由于華電光大前期沒有過線上辦公體驗，導致各業(yè)務部門提出的需求不精準，需要對一期建設功能進行優(yōu)化打磨，圍繞“好用、易用、美觀、提效”的原則，為系統(tǒng)功能“補短板”、“上水平”。

其次，將系統(tǒng)功能從“工作協(xié)同“向”業(yè)務協(xié)同“進行轉變，實現(xiàn)核心業(yè)務的縱向管控。前期的“工作協(xié)同”可以減少人工流轉，提高審批效率，降低管理成本。但“工作協(xié)同”只能覆蓋到人與人之間、人與事件之間快速協(xié)作的領域。而在業(yè)務管理上依然需要“人工、線下、事后”進行管理。相關人員需要通過工作軟件（如：EXCEL、紙質(zhì)載體）對管理數(shù)據(jù)進行人工登記、人工計算、人工匯總、人工提醒。從而導致人工疏漏、問題發(fā)現(xiàn)滯后、數(shù)據(jù)不一致等現(xiàn)象時有發(fā)生。同時，大量核心數(shù)據(jù)散落在不同位置，無法為業(yè)務管控、領導決策提供助力。

圍繞業(yè)務協(xié)同需求，華電光大將部分核心業(yè)務進行線上各業(yè)務管理閉環(huán)（預算費控管理、供應商管理），實現(xiàn)“事前預測、事中控制、事后分析“于一體的線上閉環(huán)管理，為第三階段的目標達成夯實基礎。

以預算費控應用為例，通過借助致遠互聯(lián)協(xié)同運營平臺COP實現(xiàn)了華電光大對于預算編制及費用控制的全過程管理，覆蓋預算編制、對公費用執(zhí)行、預算調(diào)整、智能把控、自動生成憑證等，實現(xiàn)整個費用控制標準有據(jù)、執(zhí)行有效、自動合規(guī)、互聯(lián)互通。
同時，華電光大所屬行業(yè)受市場、政策的影響較大，內(nèi)部對預算金額的調(diào)整，費用執(zhí)行制度的調(diào)整，項目原材料采購成本的變動、管控規(guī)則的調(diào)整頻繁，而致遠平臺靈活調(diào)整，快速變化的系統(tǒng)特色，保障了系統(tǒng)中的費用控制應用與管理規(guī)則不脫節(jié)，實時為“變化的制度”有效落地保駕護航。

預算編制費用控制流程圖

信息化3.0：業(yè)務縱向管控、橫向聯(lián)動

信息化3.0以實現(xiàn) “業(yè)務縱向管控與橫向聯(lián)動”為目標，構建公司整體數(shù)字化經(jīng)營脈絡，以服務業(yè)務為核心、支撐經(jīng)營管理為根本，從“業(yè)務協(xié)同”向“運營協(xié)同”進行轉變，打造數(shù)智驅(qū)動企業(yè)。
第三階段建設重點解決各協(xié)作角色無法及時統(tǒng)一業(yè)務認知，行動節(jié)奏參差不齊，管理策略執(zhí)行不到位，高層無法識別企業(yè)整體經(jīng)營狀況，從而影響企業(yè)經(jīng)營策略制定等問題。通過系統(tǒng)整合關鍵業(yè)務要素，導入角色化管理模型，促進經(jīng)營戰(zhàn)略落地、驅(qū)動經(jīng)營變革。將第二階段建設實現(xiàn)的各個業(yè)務小閉環(huán)管控，延伸至整體運營的大閉環(huán)，實現(xiàn)各業(yè)務之間的緊密銜接、有序且合規(guī)開展，環(huán)環(huán)相扣。

基于致遠互聯(lián)“業(yè)務隨需定制，業(yè)務場景閉環(huán)，不斷驅(qū)動業(yè)務改善“的協(xié)同運營平臺COP，緊密貼合華電光大成熟的管理制度及真實辦公場景，進行全場景運營支撐，構建”以客戶為中心“的智慧營銷體系，實現(xiàn)項目全生命周期流程的控制。從項目商機信息備案、銷售、報價、立項、招投標、合同簽署，訂單采購、費用控制、供應商管理、項目管理、生產(chǎn)委托、售后運營的項目全過程管控，形成包括客戶、成本、合同、項目、供應商、合作方六大數(shù)據(jù)倉庫，為經(jīng)營管理服務，為領導決策提供實時的數(shù)字化支撐。
各業(yè)務數(shù)據(jù)跟進前端工作開展悄然產(chǎn)生，自動有序沉淀，自動計算、主動預警。將工作中重復、瑣碎，以往靠人為主去發(fā)現(xiàn)的工作，交由系統(tǒng)完成，從而實現(xiàn)為業(yè)務賦能，為員工賦能，為公司戰(zhàn)略賦能。

智慧營銷全過程建構邏輯圖

未來，隨著信息化3.0的建設完成，幫助華電光大打造覆蓋“客戶、銷售、采購、項目”等各業(yè)務環(huán)節(jié)的特色數(shù)字化應用，讓華電光大從數(shù)字化中進一步的降低成本、提升效率、提高品質(zhì)。與此同時，利用低代碼技術靈活進行業(yè)務定制與業(yè)務擴展，促進華電光大管理創(chuàng)新落地。