南國明珠云南，近年來不斷加快建設(shè)面向南亞東南亞輻射中心，構(gòu)建對(duì)外開放新格局新高地。值此之際，為促進(jìn)產(chǎn)業(yè)與金融融合發(fā)展，“2024云南股權(quán)投資大會(huì)”于2024年4月26-27日在昆明舉辦。本次大會(huì)將盛邀投資界、產(chǎn)業(yè)界代表相聚春城，以股權(quán)投資之力撬動(dòng)云南金融業(yè)與實(shí)體經(jīng)濟(jì)跨越式發(fā)展，共啟股權(quán)投資云南之窗。

會(huì)上，溫氏集團(tuán)董事、副總裁，溫氏投資總裁趙亮發(fā)表了《如何做好資本和產(chǎn)業(yè)的鏈接？》的主題演講。

以下為演講實(shí)錄，

經(jīng)投資界（ID:pedaily2012）編輯：

首先我簡要介紹一下溫氏集團(tuán)的情況，溫氏集團(tuán)是一家從事肉、蛋、奶生產(chǎn)的農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)，伴隨中國改革開放的41年，逐步發(fā)展成為一家千億市值、千億資產(chǎn)、千億產(chǎn)值的產(chǎn)業(yè)化農(nóng)業(yè)龍頭。我們秉承的理念是精誠合作、齊創(chuàng)共享，我們的愿景是千億企業(yè)、百年溫氏，打造世界一流農(nóng)牧食品集團(tuán)。

溫氏投資是溫氏集團(tuán)旗下的投資管理機(jī)構(gòu)，目前在管資金規(guī)模約100億元，主要聚焦于農(nóng)牧食品消費(fèi)和硬科技兩大實(shí)業(yè)領(lǐng)域。截至目前，溫氏投資已經(jīng)投資布局了100多家企業(yè)，其中約30家企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)上市。溫氏與云南有著深度而緊密的聯(lián)系，一方面集團(tuán)在云南省共有12家子公司，總計(jì)近40億元的投資，年產(chǎn)值大概50億元左右，另一方面溫氏投資和云南金控、云南產(chǎn)投持續(xù)開展合作，例如我們投資的企業(yè)迪賽諾在云南金控和云南產(chǎn)投的支持下將產(chǎn)業(yè)成功落地云南，一同打造云南生物原料成為西南地區(qū)的新名片。

會(huì)務(wù)組給了我一個(gè)很大的命題，如何做好資本和產(chǎn)業(yè)的鏈接？作為一個(gè)投資人，或是更多地我認(rèn)為我是一個(gè)農(nóng)業(yè)的從業(yè)者，談一談在資本和實(shí)業(yè)要想做好鏈接的樸素看法，怎么像做好實(shí)業(yè)一樣地去做投資管理。

首先是建立實(shí)業(yè)思維，沉浸于實(shí)業(yè)。一是適變和求變，我們這類機(jī)構(gòu)規(guī)模不大，跟深創(chuàng)投等機(jī)構(gòu)相比還是一個(gè)小兄弟。但是我一直跟我們的投資團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)，如果不做好下場(chǎng)做實(shí)業(yè)的心理準(zhǔn)備，不用做實(shí)業(yè)的投資思維來看資本投資，就不要做投資了。隨著這兩年資本環(huán)境和政策的變化，投資機(jī)構(gòu)的盈利模式也在發(fā)生巨變，我們以前講PE、PS估值，都是基于通過IPO實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)證券化的投資邏輯，而現(xiàn)在更多的是要聚焦于實(shí)業(yè)企業(yè)未來怎么能夠產(chǎn)生現(xiàn)金凈流入，也就是說我們從以前看PE、PS估值回歸于看EBITDA估值的投資邏輯?；诖?，我認(rèn)為現(xiàn)在的整個(gè)政策導(dǎo)向是正確的，我個(gè)人也是堅(jiān)定擁護(hù)的。

二是長期堅(jiān)守和保持耐心。溫氏集團(tuán)到目前為止，應(yīng)該經(jīng)歷了將近十個(gè)左右的行業(yè)周期，周期的巨幅震蕩比我們的股權(quán)投資行業(yè)震蕩要大得多，我們一直要思考的是怎么能活下去？怎么能堅(jiān)持住？怎么能成為最后的優(yōu)勝者？只有堅(jiān)守初心、保持耐心、抵御周期才能成為勝者，才是真正對(duì)我們的投資人和被投企業(yè)負(fù)責(zé)。

三是精簡目標(biāo)和務(wù)實(shí)作風(fēng)。在實(shí)業(yè)來看，組織的績效考核若是目標(biāo)多了，真的很難全面實(shí)現(xiàn)。作為一個(gè)投資機(jī)構(gòu)，我們的主要目標(biāo)是什么？不同類型的投資機(jī)構(gòu)的主要目標(biāo)是什么？我認(rèn)為我們應(yīng)該清晰明確，不同定位有不同目標(biāo)，我們?cè)谶@個(gè)目標(biāo)里面可以清晰自己目標(biāo)，跟別的目標(biāo)去找平衡。但是如果目標(biāo)多了，實(shí)現(xiàn)概率就低了。很多人說溫氏投資最大的優(yōu)勢(shì)是背后的產(chǎn)業(yè)后盾，實(shí)際上大家理解的既對(duì)也不對(duì)，溫氏投資最大的優(yōu)勢(shì)是什么？跟我們優(yōu)秀的同行機(jī)構(gòu)相比，是我們從出身到現(xiàn)在建立的實(shí)業(yè)基因和實(shí)業(yè)思維，并不主要是我們背后的實(shí)業(yè)資源，雖然這個(gè)資源也有價(jià)值，但是最根本的價(jià)值是思維。

第二，堅(jiān)持做精品而不追求規(guī)模。我們投資機(jī)構(gòu)應(yīng)該思考一件事，最適應(yīng)規(guī)模是多大？做實(shí)業(yè)的也是他們?nèi)绱?，做?shí)業(yè)到底能做多大？你有多大能力做多大？中國民營企業(yè)，大家回頭看看趴下的都是怎么趴下的？都是它的規(guī)模超越了它的能力，這是根上的問題。用一個(gè)通俗的字形容——“貪”，貪規(guī)模。這種趴下帶來的后果，如何還能去負(fù)好各方的責(zé)任？所以，投資機(jī)構(gòu)首先要想自己哪些不行，先要會(huì)說自己什么做不到，有這樣的思維可能會(huì)更有利于我們?cè)谖磥淼沫h(huán)境去守住底線。這些年我們集團(tuán)在全國26個(gè)省設(shè)立了400多家子公司，實(shí)際上有能力跟很多省份建立深度的資本合作，但是從我們的角度來說，我們也一直在給自己說，什么不行，這個(gè)不行是什么？一是可能這個(gè)領(lǐng)域我們的能力基礎(chǔ)不行，二是這個(gè)區(qū)域可能不合適，三是規(guī)?？赡荞{馭不了。另外，堅(jiān)持投資三精原則，一是精煉，鍛造我們的能力、文化和機(jī)制。原來的很多金融從業(yè)者或者投資機(jī)構(gòu)經(jīng)常會(huì)關(guān)注的是一些機(jī)制問題，但實(shí)際上投資機(jī)構(gòu)里面的文化問題是更突出的，我經(jīng)常拿投資機(jī)構(gòu)跟養(yǎng)殖業(yè)來做對(duì)比，因?yàn)槲矣X得有很多道理是相通的，養(yǎng)殖業(yè)對(duì)責(zé)任心要求很高，投資機(jī)構(gòu)也一樣。光是靠機(jī)制行不行？不行，實(shí)際上是機(jī)制和文化并駕齊驅(qū)。溫氏集團(tuán)能夠在那么動(dòng)蕩、波折的行業(yè)堅(jiān)守41年仍然穩(wěn)步地發(fā)展，實(shí)際上企業(yè)文化起到了根上的作用，所以我們向來把文化驅(qū)動(dòng)放在第一位。當(dāng)然也要配合機(jī)制，很多機(jī)構(gòu)管理上并沒有去做真正的強(qiáng)化，尤其當(dāng)機(jī)構(gòu)遇到一些壓力的時(shí)候，文化的作用可能體現(xiàn)得更加淋漓盡致。二是精篩，堅(jiān)持以實(shí)業(yè)思維的理念去精篩項(xiàng)目，我比較推崇早些年很多外資機(jī)構(gòu)來到中國的一些投資策略，下重手、深投管、強(qiáng)賦能。三是精耕，以前做投資相對(duì)來說是做好判斷題，判斷好方向，選擇一個(gè)賽道就能賺錢，以后這種環(huán)境會(huì)讓投資機(jī)構(gòu)更多地去通過做好問答題來實(shí)現(xiàn)價(jià)值，這個(gè)問答題體現(xiàn)在如何去賦能和管理被投企業(yè)，幫助企業(yè)做好。

第三，強(qiáng)化投資機(jī)構(gòu)自身管理能力，思考賦能企業(yè)如何攻守兼?zhèn)洹?/strong>有些企業(yè)家錯(cuò)把中國的時(shí)代紅利認(rèn)知成自己的能力得到的結(jié)果，而這導(dǎo)致的是盲目擴(kuò)張、盲目發(fā)展。因?yàn)槲以跍厥霞瘓F(tuán)分管組織管理，我看到一家科技企業(yè)短短一年時(shí)間從2000人干到8000人，我在想我們集團(tuán)一共有不到7萬名員工，每年10%的迭代率，六七千人的流動(dòng)，全集團(tuán)有300多的人力資源線的員工，駕馭起來都覺得很大，為什么一個(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)從2000人到8000人，企業(yè)家沒有考慮他的組織管理和能力能否駕馭得了？所以后來不出意料，市場(chǎng)環(huán)境一不好，業(yè)務(wù)體量快速地往下掉，這對(duì)企業(yè)的傷害是很致命的，是源于企業(yè)家的“只會(huì)進(jìn)攻”。很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)在企業(yè)發(fā)展過程當(dāng)中，企業(yè)管理方面是欠缺的甚至是喪失的，隨著企業(yè)發(fā)展很多問題都會(huì)逐步暴露涌現(xiàn)出來，這一點(diǎn)需要投資機(jī)構(gòu)更多地介入企業(yè)深度賦能和深度管理。

第四，充分發(fā)揮資本紐帶作用，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)合作，打造生態(tài)圈。今天上午，我們達(dá)勝的劉總提到了建立生態(tài)服務(wù)部，這是非常好的做法。在這幾年的過程中，我們也在不斷地推動(dòng)生態(tài)圈建設(shè)。我們背后的產(chǎn)業(yè)，農(nóng)業(yè)食品產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)侨f億級(jí)甚至是幾萬億級(jí)的產(chǎn)業(yè)鏈，屬于橫跨一二三產(chǎn)業(yè)，農(nóng)業(yè)在圍繞科技的應(yīng)用場(chǎng)景里是很大的，經(jīng)過這些年我們?cè)谶@方面確實(shí)有一些經(jīng)驗(yàn)，但也不像大家想得那么簡單。在通過資本紐帶推動(dòng)產(chǎn)業(yè)合作的過程中，不是像一個(gè)投資人帶著一個(gè)產(chǎn)業(yè)對(duì)接一下就能達(dá)到大家想要的效果和結(jié)果，它是需要建立一種工作常態(tài)的。比如說我們前段時(shí)間投了一家機(jī)器人公司，占30%的股份，直接派了我們下面使用單位的董事長做公司董事，來推動(dòng)機(jī)器人在我們農(nóng)業(yè)的場(chǎng)景應(yīng)用，未來的智能化不斷地去實(shí)驗(yàn)推廣，不斷地去解決我們未來在整個(gè)用工方面的痛點(diǎn)，再比如說我們幾年前投了一家生物科技的企業(yè)幫助我們降本增效方面帶來每年上億級(jí)的節(jié)省，只有這樣的模式才能真正起到這種推動(dòng)作用。

第五，找準(zhǔn)定位、精誠合作、齊創(chuàng)共享。國資有國資的優(yōu)勢(shì)，國資在資金、資源、政策上有非常好的優(yōu)勢(shì)，民資在機(jī)制、資本、人才方面有非常好的優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)業(yè)資本在產(chǎn)業(yè)資源、實(shí)業(yè)管理、管理經(jīng)驗(yàn)及人才有相應(yīng)的優(yōu)勢(shì)。在每個(gè)合作中，我們應(yīng)該清晰地認(rèn)知自己的優(yōu)勢(shì)和目標(biāo)，在目標(biāo)里找共識(shí)，在優(yōu)勢(shì)里去發(fā)揮自己的貢獻(xiàn)，最終實(shí)現(xiàn)達(dá)到齊創(chuàng)共享的理想狀態(tài)，這也是我們一直堅(jiān)持的理念。

如何做好資本與產(chǎn)業(yè)的鏈接，我主要講上述五點(diǎn)，實(shí)際上內(nèi)容聚焦到細(xì)節(jié)的話，還有大量的工作。我認(rèn)為現(xiàn)在國家的資本政策是有利于未來長期建立更好的投資環(huán)境的，也能夠讓參與市場(chǎng)的各個(gè)參與方更加脫虛向?qū)?、更加冷靜、務(wù)實(shí)、理性。作為一個(gè)小機(jī)構(gòu)呼吁一下，國家嚴(yán)監(jiān)管是對(duì)的，但從自己的管理角度出發(fā)，不管是實(shí)業(yè)還是投資，多給一些容錯(cuò)機(jī)制。我自己在中國資本市場(chǎng)快20年，中國資本市場(chǎng)上市公司質(zhì)量我認(rèn)為是優(yōu)良的，國家監(jiān)管發(fā)揮了非常大的作用，大部分行業(yè)的上市公司都代表了這個(gè)行業(yè)或者這個(gè)領(lǐng)域的先進(jìn)生產(chǎn)力。所以，我的倡議也是希望避免管理上出現(xiàn)的“一人有病、全家吃藥”的現(xiàn)象；

最后也呼吁投資機(jī)構(gòu)能夠多一份理性、多一份務(wù)實(shí)，以前大家都在抓行業(yè)的周期機(jī)會(huì)、政策的周期機(jī)會(huì)，去賺資本的快錢，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)變?yōu)槲覀円黄鹑ベx能和管理企業(yè)，讓企業(yè)不斷地參與若干輪周期來獲取我們的實(shí)業(yè)回報(bào)，這也是我認(rèn)為的投資機(jī)構(gòu)的回歸本源。

本文來源投資界，原文：https://news.pedaily.cn/202404/533222.shtml