日前高成投資創(chuàng)始合伙人洪婧女士在ToB頭條行業(yè)大會上做了“成長型SaaS企業(yè)的十大算賬原則”的主題演講，演講主要內(nèi)容如下：

大家好！當(dāng)下市場上對ToB軟件行業(yè)有很多偏悲觀的看法和情緒，而高成作為長期主義投資人，對中國企業(yè)服務(wù)賽道有深思篤定的信心，也有必作于細的耐心和日拱一卒的恒心。面對眾多政治、經(jīng)濟、技術(shù)、資本市場的變化，我們更要認清現(xiàn)實、相信未來、深耕厚植、靜待花開。

認清現(xiàn)實：首先，中國經(jīng)濟從高速發(fā)展到高質(zhì)量發(fā)展；企業(yè)經(jīng)營從狂飆突進到精細運營；ToB估值從P/S到P/E；技術(shù)從軟件吃掉世界到AI吃掉軟件，這五點都是時代的范式轉(zhuǎn)移而非簡單的周期波動。其次，我們要理解中國企業(yè)服務(wù)行業(yè)仍處在早期階段不會一夜之間就改變：客戶IT預(yù)算上重硬輕軟；企業(yè)管理上科學(xué)化、標準化程度不足；需求端存在國民二元結(jié)構(gòu)，即大企業(yè)重定制且預(yù)算制度不支持公有云訂閱制，小企業(yè)付費能力弱且留存差；供給端競爭激烈同質(zhì)化嚴重。再次，ToB是長鏈條生意，試錯周期長，業(yè)務(wù)拓展和組織建設(shè)都需要時間，急不得。

相信未來：我們?nèi)匀幌嘈趴茖W(xué)技術(shù)創(chuàng)新會持續(xù)推動社會進步；相信企業(yè)軟件服務(wù)是新技術(shù)周期下管理*實踐的抽象與迭代；相信社會化與專業(yè)化分工；相信中國巨大的市場潛力和工程師紅利；相信持續(xù)創(chuàng)造客戶價值的高毛利ToB業(yè)務(wù)有長期復(fù)利，是好生意。

深耕厚植、靜待花開：“天下難事必做于易，天下大事必作于細”。我們在一線觀察到很多高成被投企業(yè)通過深耕行業(yè)、厚植產(chǎn)品、精打細算、盈利優(yōu)先，已經(jīng)實現(xiàn)規(guī)?；M入正循環(huán)，并不斷創(chuàng)新，持續(xù)擴大市場份額。

關(guān)于ToB企業(yè)特別是SaaS企業(yè)如何深耕厚植有很多方法論值得總結(jié)和參考。我們?nèi)ツ攴窒砹烁叱煽偨Y(jié)的《SaaS企業(yè)成長中的十大陷阱》：

其中第九大陷阱就是忽視算賬和數(shù)字化運營的重要性。相信很多業(yè)內(nèi)朋友在前幾年資本充裕、狂飆突進的時期都或多或少踩過這個坑。今年我們有針對性地總結(jié)了《成長型SaaS企業(yè)的十大算賬原則》，歡迎大家指正。

原則一理性誠實別蒙自己，業(yè)財脫鉤會導(dǎo)致戰(zhàn)略誤判

CEO必須會算賬，用正確的財務(wù)數(shù)據(jù)量化反映業(yè)務(wù)實質(zhì)，才能對業(yè)務(wù)方向和成長節(jié)奏做出正確的戰(zhàn)略判斷。CEO*必須誠實理性(intellectually honest)的面對企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)，千萬別自己蒙自己；第二要正確解讀經(jīng)濟模型并將其作為健康可持續(xù)增長戰(zhàn)略的決策依據(jù)，同時構(gòu)建上下貫通的數(shù)字化指標和運營體系，實現(xiàn)上下同心先勝后戰(zhàn)。

激進的財務(wù)賬反映不了業(yè)務(wù)實質(zhì)，業(yè)財一旦脫鉤，容易使CEO高估業(yè)務(wù)的健康程度，從而形成戰(zhàn)略誤判，在錯誤的方向上蒙眼狂奔，該止損時反而不斷加注，最終一腳踏入“越規(guī)?；讲唤?jīng)濟”的死亡螺旋。

*個常見的戰(zhàn)略誤判是算不清收入導(dǎo)致對增長勢能的誤判。有些CEO認為算賬是財務(wù)的事，一把手只看所謂的業(yè)務(wù)“大數(shù)”就行，比如合同額、回款額等，不關(guān)注權(quán)責(zé)收入，甚至到了C/D輪還不要求看權(quán)責(zé)賬。實際上簽約不代表能履約，開票不代表能收款，回款不代表已交付。比如CEO以為今年簽約了1億合同就是“收入”，但扣除框架合同和多年單，當(dāng)年執(zhí)行履約的是8000萬，客戶確認能開票的是7000萬，客戶完成付款6000萬，最后當(dāng)年交付完、能確認權(quán)責(zé)收入的只有5000萬，想象中的1億收入可能要未來2-3年時間才真正實現(xiàn)。高估收入一方面會導(dǎo)致高估增速，從而過度投入形成嚴重虧損，另一方面必然會“業(yè)績推遲”，影響團隊和投資人信心導(dǎo)致進一步戰(zhàn)略變形。

第二是算不清毛利導(dǎo)致對交付效率的誤判。有些公司在算成本時，只考慮與產(chǎn)品銷售最直接相關(guān)的外采成本（比如服務(wù)器成本），忽視了完成交付所需要的間接成本，這才是水下的冰山，可能決定著公司真實毛利差出10-20%，甚至完全顛覆整個業(yè)務(wù)模型，也會造成對業(yè)務(wù)可復(fù)制與可拓展性的誤判，收入到一定規(guī)模后可能會出現(xiàn)增速突然滑坡，越跑越累往往是實際交付成本過高，沒有想象中高毛利帶來的運營杠桿。

第三是算不清利潤導(dǎo)致經(jīng)濟模型誤判。在燒錢換增長的時代，有些靠融資生存的企業(yè)認為虧損是暫時的，等收入再上一個臺階、等拿下一筆大單，公司就能扭虧為盈。然而“不看邊際利潤、不談單位經(jīng)濟模型就是耍流氓”，財務(wù)口徑上的單位經(jīng)濟效益為負，就代表著目前的獲客和交付模式下所服務(wù)的每一個新增客戶都沒有為公司創(chuàng)造價值，反而在破壞價值。單位有經(jīng)濟，規(guī)模才是加速器，單位不經(jīng)濟，規(guī)模就是劊子手。

測算SaaS的單位經(jīng)濟模型時，首先必須對客戶長期復(fù)購率做謹慎合理的測算。早期核心客戶是靠創(chuàng)始人自己搞定的，不等于規(guī)?；蟊娛袌鲆材軓?fù)制高復(fù)購率。在業(yè)務(wù)早期缺乏觀察時間和驗證復(fù)購的時候，要建立先行指標體系不斷觀察用戶行為與復(fù)購的關(guān)系，寧可用保守的數(shù)據(jù)測算LTV，也要避免“一廂情愿”的樂觀，更不能為了給投資人看而只挑好的數(shù)據(jù)說，說多了容易自己就真信了，落入自己挖的虛假繁榮陷阱。

其次必須對各項費用都進行合理的中長期預(yù)估，包括為實現(xiàn)持續(xù)復(fù)購的客戶成功費用，為保持一次曲線產(chǎn)品價格不變必須持續(xù)投入的研發(fā)費用（不同于二次曲線的研發(fā)投入），為保證渠道伙伴長期穩(wěn)定的合理分潤，為覆蓋全國性市場的必要管理費用等等。舉個簡單的反例，有些CEO以少給自己和團隊發(fā)工資為榮，但這只適用于業(yè)務(wù)起步期或困難調(diào)整期，業(yè)務(wù)發(fā)展期的企業(yè)應(yīng)該正視規(guī)模擴張的合理成本，少發(fā)工資反而不是負責(zé)任的表現(xiàn)，不僅低估了業(yè)務(wù)合理成本，還會影響團隊信心，引發(fā)潛在的不合規(guī)操作風(fēng)險。不可持續(xù)的成本控制下的短期盈利，并不代表單位經(jīng)濟模型真正成立，很容易陷入一擴張就虧損的陷阱。

正因為ToB業(yè)務(wù)鏈條長，試錯周期長，不能靠畫大餅打雞血的方式實現(xiàn)突飛猛進的增長，就更需要創(chuàng)業(yè)者和團隊理性誠實，讓財務(wù)數(shù)據(jù)真實反映出業(yè)務(wù)實質(zhì)，在算清楚賬的前提下追求可復(fù)制的穩(wěn)健盈利性增長。

原則二盈利優(yōu)先，賺錢必須是企業(yè)經(jīng)營者的習(xí)慣

持續(xù)盈利是社會衡量企業(yè)價值的標準之一，尤其在充滿挑戰(zhàn)和變局的當(dāng)下，市場正在經(jīng)歷從“狂飆突進”向“精細運營”的范式轉(zhuǎn)移，CEO應(yīng)該帶領(lǐng)全員以盈利作為經(jīng)營活動的首要目標，只有想賺錢的CEO才有可能帶領(lǐng)公司賺到錢。明確的目標導(dǎo)向不僅能提高團隊的凝聚力，也會讓公司的每一項決策都更有針對性，倒逼業(yè)務(wù)提效、精益運營和管理升級。

在此我們向創(chuàng)業(yè)者推薦一本書《盈利優(yōu)先》(Profit First)，書中提出了中小企業(yè)走上盈利之路的思考起點：利潤=收入-成本

業(yè)務(wù)不是不能虧損，但CEO必須得算清楚能不能盈利、何時能盈利。未來業(yè)務(wù)不光要能扭虧為贏，還要能夠持續(xù)盈利，從CEO到全體員工都需要建立賺錢的意識，養(yǎng)成賺錢的習(xí)慣。

業(yè)務(wù)也不是不能燒錢，但錢必須燒在實現(xiàn)利潤目標上，燒在筑高自身壁壘、提升經(jīng)營杠桿、改善未來單位經(jīng)濟模型上。只有先建立基于權(quán)責(zé)的經(jīng)濟模型假設(shè)，監(jiān)控投入產(chǎn)出比，持續(xù)改善和優(yōu)化模型，才能實現(xiàn)投入和盈利增長的正循環(huán)。

在互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)時代確實有靠燒錢先跑馬圈地后收割利潤的案例，但在商業(yè)發(fā)展史上并非常態(tài)，僅適用于少數(shù)有巨大網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的商業(yè)模式。ToB企業(yè)服務(wù)往往有規(guī)模經(jīng)濟沒有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，更適合靠持續(xù)性細節(jié)性進步、結(jié)硬寨打呆仗的方式去鞏固護城河。每增加一個新產(chǎn)品，每進入一個新市場，都要以盈利優(yōu)先的方式思考戰(zhàn)略投入和增長節(jié)奏。ToB創(chuàng)業(yè)者不要高估自己的技術(shù)優(yōu)勢（技術(shù)是時間的敵人，很多時候只是行業(yè)一次性技術(shù)升級而不是持續(xù)壁壘），也不要低估細分市場的“在位者優(yōu)勢”（率先實現(xiàn)盈利與增長正循環(huán)的細分賽道*者往往有市占率和現(xiàn)金流的自強化能力）。

原則三權(quán)責(zé)是“照妖鏡”，不看權(quán)責(zé)賬的企業(yè)更容易大幅虧損

全世界只有一種通用的會計語言——權(quán)責(zé)報表，企業(yè)一定要用權(quán)責(zé)報表還原自身真實業(yè)績。所謂權(quán)責(zé)發(fā)生制，就是以“權(quán)責(zé)”（即權(quán)利和責(zé)任）的“發(fā)生”為準，收入和費用必須匹配：凡是當(dāng)期已經(jīng)實現(xiàn)的收入和已經(jīng)發(fā)生或應(yīng)當(dāng)負擔(dān)的費用，無論款項是否收付，都作為當(dāng)期的收入和費用處理；反之亦然。

比如有些成長期SaaS企業(yè)或主動或被動采用了“多年單”的商業(yè)安排，為提前鎖定訂單給了多年單折扣，業(yè)務(wù)上也許有其合理性。但在同樣的簽約額下，如果只看現(xiàn)金賬，不看權(quán)責(zé)賬，誤判了財務(wù)狀況而盲目加大當(dāng)期投入的公司，就會踏入高額虧損的泥潭而不自知。到了經(jīng)歷規(guī)范的盡職調(diào)查或準備上市時才發(fā)現(xiàn)，收入規(guī)模大打折扣，權(quán)責(zé)盈利時間推遲2-3年，上市時間表推遲3-5年。公司越晚開始關(guān)注權(quán)責(zé)報表，戰(zhàn)略誤判慣性越大，歷史包袱越重，越難認清現(xiàn)實調(diào)轉(zhuǎn)船頭，更容易陷入越成長越虧損的下行漩渦。

權(quán)責(zé)數(shù)據(jù)也必須是團隊上下對齊的*語言。單位經(jīng)濟模型分析、各業(yè)務(wù)線的經(jīng)營健康度、研發(fā)投入產(chǎn)出比、銷售和渠道的貢獻，以及制定經(jīng)營目標、設(shè)計和實施激勵機制等都需要在權(quán)責(zé)口徑下進行，才能實現(xiàn)上下同欲，先勝后戰(zhàn)。

原則四SaaS核心是復(fù)購，分層經(jīng)營客戶建立高質(zhì)量收入根據(jù)地

相較于每年都得從頭再來的買斷模式，能持續(xù)產(chǎn)生復(fù)購收入的SaaS模式無疑是更好的商業(yè)模式。高成被投企業(yè)中權(quán)責(zé)收入在1億以上仍能連續(xù)多年快速增長的都是SaaS公司。

這不代表我們支持“不能做交付、不能做部署”的SaaS潔癖論。相反地，我們認為私有部署和上線前實施只是一種交付形式，不等于定制開發(fā)，與可持續(xù)性收入也不沖突。首先SaaS不局限于公有云，隨著企業(yè)對數(shù)據(jù)安全和個性化服務(wù)的需求日益增長，多云和混合云的部署方式將成為常態(tài)。其次SaaS也應(yīng)當(dāng)擁抱更豐富的“+”形態(tài)，即在SaaS工具的基礎(chǔ)上提供解決方案，隨著客戶愈加追求業(yè)績結(jié)果，SaaS+模式有助于加強與客戶的價值鏈接，提高轉(zhuǎn)化門檻進而鞏固業(yè)務(wù)護城河。

SaaS真正的核心在于復(fù)購帶來的收入可持續(xù)和可預(yù)測性，客戶留存越高，業(yè)務(wù)越健康。低估留存重要性的SaaS企業(yè)到一定規(guī)模后就會遇到新增客戶趕不上流失的問題，增長會瞬間失速。不是產(chǎn)品不夠好，而是不存在滿足所有客戶需求的產(chǎn)品。如果不對客戶進行分層測算和經(jīng)營，會導(dǎo)致過度服務(wù)復(fù)購差甚至經(jīng)濟模型不成立的客群，對留存好收益好的理想客戶卻滲透和服務(wù)不到位。

抓留存的本質(zhì)是抓核心需求，企業(yè)必須找準理想客戶畫像（ICP）,在權(quán)責(zé)口徑下算清楚不同行業(yè)、不同客群的真實客戶生命周期價值（LTV）和獲客及服務(wù)成本(CAC)。一定要有所為有所不為，才能建立并守住可持續(xù)復(fù)購收入的大本營，也別害怕在試錯的過程中失去低質(zhì)量用戶。讓競爭對手去虧錢服務(wù)那些不適合我們的客戶好了。ToB企業(yè)只有建立了高質(zhì)量收入根據(jù)地，才有市占率、口碑、現(xiàn)金流和打勝仗的人才，才能穩(wěn)扎穩(wěn)打地占領(lǐng)其他市場，實現(xiàn)盈利性擴張。但坦白說成長性企業(yè)做出戰(zhàn)略的取舍并不容易，內(nèi)部會有很多阻力甚至爭議，這時候更需要讓權(quán)責(zé)賬說話，讓分層客戶分析數(shù)據(jù)說話，讓各部門都能說話。

我們曾經(jīng)幫助多家SaaS被投企業(yè)完成產(chǎn)品聚焦和客戶分層測算，主動放棄投入產(chǎn)出比過低的不經(jīng)濟業(yè)務(wù)或黏性極低的低質(zhì)量客戶，回歸到需求更為剛性、收入可見性更高的高質(zhì)量業(yè)務(wù)中去，在調(diào)整完成后不僅收入維持了高增長，還在短期內(nèi)大幅提效并迅速扭虧為盈。我們的經(jīng)驗是找準并聚焦對的目標客戶，更能實現(xiàn)標準化規(guī)模化交付也更容易找到提升復(fù)購的方法，甚至有可能把毛利提高10個點，獲客成本降低10個點，總共提升20個點的利潤率。

原則五魔鬼在細節(jié)，毛利算不清，輸在起跑線

我們曾在《SaaS企業(yè)成長中的十大陷阱》一文中提到，為了避免陷阱之一“自嗨式價值創(chuàng)造”，產(chǎn)品的價值創(chuàng)造必須以合理的成本進行交付。為了驗證經(jīng)濟模型是否成立，我們提出了分層計算邊際利潤（Contribution Margin）的算法：其中*層邊際利潤（CM1）對應(yīng)毛利，第二層邊際利潤（CM2）對應(yīng)扣除獲客成本后利潤，第三層邊際利潤（CM3）對應(yīng)扣除研發(fā)投入后利潤。

換言之，企業(yè)想在現(xiàn)有經(jīng)濟模型下多出利潤，必須抓緊每一層邊際利潤的表現(xiàn)，就從“死摳毛利”做起。

在資本市場的語言體系中，“毛利率”往往與“產(chǎn)品力”直接掛鉤，會“死摳毛利”的CEO恰恰反映了公司有產(chǎn)品至上、精細務(wù)實的價值觀，能夠真正實現(xiàn)高毛利才說明公司具備高效的價值交付能力：

1. 需求場景化：將客戶需求細分至不同場景的能力

2. 場景產(chǎn)品化：將業(yè)務(wù)場景抽象成產(chǎn)品功能的能力

3. 產(chǎn)品標準化：將產(chǎn)品功能組合成標準解決方案和標準服務(wù)流程的能力

4. 標準規(guī)?；?/strong>統(tǒng)一標準的高復(fù)制性，不斷提升經(jīng)營杠桿、攤薄交付成本，從而實現(xiàn)合理成本的價值交付

真實的商戰(zhàn)往往樸實無華，很多時候決定勝負的關(guān)鍵并不在于能否比對手每單多賣1塊錢，而在于能否比對手每單多賺1塊錢。在“死摳毛利”價值觀的指導(dǎo)下，會倒逼企業(yè)摒棄一切華而不實和形式主義的做法，回歸商業(yè)的本質(zhì)，將關(guān)注的焦點放在能直接影響毛利的因素上，比如產(chǎn)品定價、成本控制等。

企業(yè)關(guān)注毛利絕不僅僅是盯住直接成本，而要全面審視與交付相關(guān)的所有間接成本，正如開頭提到的需要正視“水面以下的冰山”。在實際操作中，很多企業(yè)在進行成本梳理時往往會遇到一系列分類問題，我們在此提出“反推法”和“流程法”兩大法則幫企業(yè)逐一判定和查漏補缺，還原業(yè)務(wù)真實成本：

原則六獲客成本“燈下黑”，客戶成功要花在刀刃上

CM2對應(yīng)扣除獲客成本后的邊際利潤，那什么是獲客成本呢？

要弄清楚獲客成本，先要理解ToB客戶生命周期。ToB業(yè)務(wù)的獲客并非 “觸客就能落單”的單一決策點，而是一條多環(huán)節(jié)的決策鏈。尤其值得注意的是，采購?fù)瓿刹皇谦@客的結(jié)束，只是客戶生命周期的開始，未來生命周期中持續(xù)發(fā)生的留客成本同樣不容小覷。

獲客成本不僅包括市場投放、展會活動、渠道線索分傭等售前成本；咨詢顧問、銷售代表和解決方案等售中成本，還包括售后的客戶成功成本。

理解客戶成功時有一個很典型的誤區(qū)，就是將“客戶成功”與“客戶體驗”畫等號?？蛻舫晒Φ拇_是“以客戶為中心”，但客戶成功的目的從來都不是“讓客戶用得開心”，而是“通過產(chǎn)品為客戶創(chuàng)造價值”。一個優(yōu)秀的客戶成功團隊能幫公司提升留存，釋放增購潛力，并最終轉(zhuǎn)化為LTV。有效的客戶成功一定是雙贏的，不僅要通過產(chǎn)品幫客戶實現(xiàn)成功，還要找到能夠反哺自身業(yè)務(wù)成功的客戶。企業(yè)得量化客戶行為的價值結(jié)果，為各層級客戶設(shè)計針對性服務(wù)和支持，確?！昂娩撚迷诘度猩稀?，畢竟不是所有客戶都值得同等的投入，這是資源配置的藝術(shù)。

沒有扎實的測算就盲目增加獲客成本會造成資源浪費，加重經(jīng)營負擔(dān)；而獲客成本過低，則可能無法覆蓋必要的市場開拓和客戶維系，同樣制約業(yè)務(wù)發(fā)展。因此，合理的獲客成本投入至關(guān)重要，企業(yè)不斷優(yōu)化費用結(jié)構(gòu)、靈活匹配銷售策略的過程，就像出港前根據(jù)風(fēng)力條件升級改良船帆一樣，只待東風(fēng)來，即可破浪去。

原則七研發(fā)投入是“雙刃劍”，能做催化劑也能做催命符

CM3對應(yīng)扣除研發(fā)投入后利潤。研發(fā)投入必須基于清晰的測算，能夠?qū)?yīng)不同產(chǎn)品或項目的需求，也要隨時與公司總體資源水平、業(yè)務(wù)模式、銷售策略動態(tài)匹配。在開發(fā)新產(chǎn)品和二次曲線時，要警惕“太早期不算賬” ，“只看小賬不看大賬”的常見誤區(qū)，尤其注意多線投入，避免當(dāng)下實投入，未來虛回報。

提到SaaS盈利困境，就繞不開“研發(fā)投入高”這個話題，究其原因也不外乎市場競爭激烈、技術(shù)革新、客戶需求五花八門等理由。然而，研發(fā)投入有合理的原因，并不代表研發(fā)投入多少都合理。我們需要探討的是高研發(fā)投入背后究竟意味著什么？

首先，研發(fā)投入高不等于技術(shù)能力強。技術(shù)能力往往要等產(chǎn)品價值實現(xiàn)才得以驗證。研發(fā)投入再高，但如果產(chǎn)品價值沒得到客戶的認可，或者沒投入到能反哺產(chǎn)品的可持續(xù)、高復(fù)用的需求上，那么實際上研發(fā)已經(jīng)偏離正軌，陷入了低效甚至無效的循環(huán)，必須立刻叫?；蜣D(zhuǎn)向。

其次，研發(fā)投入高不等于賣得出高價。我們曾推薦過《創(chuàng)新變現(xiàn)》這本書，書名就概括了不少創(chuàng)業(yè)者失敗的根源：創(chuàng)新必須變現(xiàn)，失敗的創(chuàng)業(yè)者往往在產(chǎn)品開發(fā)完成的最后一刻才開始思考變現(xiàn)問題。產(chǎn)研必須追求商業(yè)化，創(chuàng)業(yè)者蒙眼陷入泥潭表面上是因為招多了研發(fā)和技術(shù)人員，本質(zhì)上是做了賣不掉的產(chǎn)品。

再者，研發(fā)投入高不等于現(xiàn)在就得投入。ToB企業(yè)試錯周期長，很少有畢其功于一役的案例，更多的是靠結(jié)合技術(shù)愿景和客戶需求，先制定產(chǎn)品路線圖，持續(xù)適度投入逐步迭代產(chǎn)品創(chuàng)新。長期穩(wěn)定持續(xù)投入比短期一次性大規(guī)模投入要穩(wěn)妥。不惜血本搞研發(fā)，業(yè)務(wù)不一定跑得快，卻容易死得早。我們統(tǒng)計了中 美上市軟件公司的研發(fā)投入占比，基本在20%多，不同市場不同交付模式的差別不大。特別是考慮到當(dāng)下盈利優(yōu)先的環(huán)境，成長型企業(yè)更要算清楚研發(fā)的投入產(chǎn)出比，把握節(jié)奏，提升效率。

這里特別提醒一下，研發(fā)投入要費用化。有些公司做了不規(guī)范的資本化，扭曲了真實的研發(fā)支出水平,容易誤判自身盈利空間，最后也無法通過上市監(jiān)管。

原則八研發(fā)管理不能黑箱，量化透明才能提效

軟件企業(yè)CEO和CTO們普遍都會面臨幾個靈魂拷問：錢花在哪兒了？任務(wù)該派給誰？產(chǎn)出了什么價值？由于研發(fā)過程缺乏透明化、標準化、數(shù)字化的管理，導(dǎo)致了成本算不清、能力估不準、績效算不好的黑箱難題。

想要打破黑箱、精準釋放研發(fā)能力，可以靈活運用標準化研發(fā)管理工具，將數(shù)字化運營落實產(chǎn)研的各個環(huán)節(jié)。我們建議所有ToB企業(yè)使用“研發(fā)金字塔”框架動態(tài)梳理研發(fā)投入，即根據(jù)投入目的和時效性拆解研發(fā)投入：

我們見證過很多SaaS企業(yè)在行業(yè)風(fēng)浪中成功調(diào)轉(zhuǎn)船頭。其中一家公司自恃技術(shù)*，從不吝惜“星辰大海”的研發(fā)投入，每年收入的50-60%都砸在研發(fā)上。隨著狂飆突進時代結(jié)束，企業(yè)果斷壯士斷腕，砍掉短期看不到產(chǎn)出、仍在大幅虧損的第三四五次曲線，回歸至核心業(yè)務(wù)，只保留一次曲線迭代型研發(fā)和二次曲線PMF探索型研發(fā)。該企業(yè)在6個月之內(nèi)優(yōu)化掉75%的研發(fā)人員，不但穩(wěn)住了核心業(yè)務(wù)基本盤，當(dāng)年就實現(xiàn)了現(xiàn)金盈利，次年實現(xiàn)權(quán)責(zé)盈利。盈利之后，團隊反而更有信心去做新一輪研發(fā)投入的規(guī)劃，CEO的心態(tài)也因為投入可控和盈利獲得了更多安全感，穩(wěn)住了重心再精準調(diào)配研發(fā)資源。

我們當(dāng)然不希望創(chuàng)業(yè)者們經(jīng)歷這樣的艱難時刻，那就需要盡早意識到研發(fā)投入的兩面性：合理計量的研發(fā)投入就像催化劑，會加速和反哺業(yè)務(wù)，過量投入則會成為拖垮公司的催命符。

原則九股權(quán)激勵是隱形吞金獸，別等到上市前才算清

股權(quán)激勵，是科技和軟件企業(yè)最常見的激勵形式，用共享企業(yè)增值來深度綁定核心團隊形成利益共同體。然而硬幣總有兩面，股權(quán)激勵是激發(fā)團隊潛能的利器，也可能是吞噬企業(yè)利潤的隱形吞金獸。因為企業(yè)向員工低價甚至免費授予的股權(quán)并非憑空產(chǎn)生，而是變相支付的人工成本，在報表上體現(xiàn)為高額費用，企業(yè)想收回股權(quán)時還要動用真金白銀。

不少CEO開始并不重視股權(quán)激勵的設(shè)計，直到上市前臨門一腳時才驚覺這突如其來的“費用炸彈”，使得原本達標的利潤瞬間捉襟見肘，不得不大幅推遲上市計劃甚至錯失上市窗口。特別是A股上市只看扣非后利潤，期權(quán)成本影響很大，需要提前規(guī)劃和設(shè)計。

血淚教訓(xùn)告訴我們，股權(quán)激勵絕不僅僅是對未來的獎勵機制，而應(yīng)該在發(fā)生的當(dāng)下就被納入企業(yè)整體財務(wù)規(guī)劃中，并且從CEO開始要準確理解股權(quán)激勵六要素，才能制定出激勵效果好、公司利潤影響可控的“雙贏”型股權(quán)激勵計劃。

原則十數(shù)字經(jīng)營分析至關(guān)重要，人才和體系缺一不可

市場環(huán)境越復(fù)雜，企業(yè)增長方向的決策就更要謹慎，要把數(shù)字經(jīng)營分析作為決策基礎(chǔ)，要發(fā)揮數(shù)字經(jīng)營分析的作用，離不開兩大核心要素：人才和體系。

對于成長期企業(yè)尤為重要的是，建立經(jīng)營分析團隊，吸納兼具業(yè)務(wù)視角和財務(wù)能力的多面手，搭建業(yè)財聯(lián)動的精細化運營體系，將業(yè)務(wù)目標轉(zhuǎn)化為財務(wù)模型，再通過財務(wù)模型的運轉(zhuǎn)情況指引業(yè)務(wù)目標。

人才是數(shù)字經(jīng)營分析的靈魂。數(shù)字經(jīng)營分析不是簡單的數(shù)據(jù)堆砌，必需有專業(yè)人才進行深入挖掘和精準解讀。優(yōu)秀的經(jīng)營分析人才作為 “數(shù)據(jù)翻譯官”，能夠通過分析將復(fù)雜的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為輔助決策的智慧。

體系是數(shù)字經(jīng)營分析的骨架。數(shù)字經(jīng)營分析不是一次性的咨詢項目，而是構(gòu)建一臺持續(xù)高效運轉(zhuǎn)的精妙機器。貫穿業(yè)財始終的分析體系，能夠確保數(shù)據(jù)的準確性、及時性和完整性，并在各個節(jié)點之間順暢銜接流轉(zhuǎn)，CEO實時掌握市場勢能和內(nèi)部動能，才能快速做出正確決策。沒有健全的體系，即使擁有再優(yōu)秀的人才，也是“巧婦難為無米之炊”。

我們無法預(yù)知未來的“黑天鵝”，但如果CEO不算賬、不看數(shù)、不搭建數(shù)字化運營團隊和體系，必然成為企業(yè)未來長期可持續(xù)增長形成巨大阻礙的“灰犀牛”事件。

ToB業(yè)務(wù)不怕慢，就怕錯。軟件開發(fā)要敏捷，追求快速試錯；但軟件創(chuàng)業(yè)要精益，追求少犯錯。高成陪伴被投企業(yè)一路成長，也陪著踩過坑和交過學(xué)費，這十大算賬原則也還在持續(xù)總結(jié)和迭代中，提醒創(chuàng)業(yè)者避免踩坑就是幫助長期加速。也非常歡迎業(yè)界朋友給我們提反饋和建議，知行合一共同促進行業(yè)的進步。

高成的名字取自“高屋建瓴，誠者自成”，后一句出自《中庸》，誠以對己、誠以對人、誠以對事，如此踐行便自然能成長，也更可能成功。ToB企業(yè)做到理性誠實，盈利優(yōu)先，算清楚權(quán)責(zé)賬和經(jīng)濟模型，并持續(xù)迭代和完善運營，一定可以更好地理解業(yè)務(wù)實質(zhì)，也更可能做出合理的戰(zhàn)略規(guī)劃和取舍。我們已在大量高成被投企業(yè)身上看到了遵循這些算賬原則和經(jīng)營紀律性帶來的顯著績效提升。很多企業(yè)都嘗到了精細化運營的甜頭，不但逆勢增長而且實現(xiàn)規(guī)?；?，越做信心越足。最后還是那句話與大家共勉，ToB創(chuàng)業(yè)道阻且長，行則將至，行而不輟，未來可期！