中新經(jīng)緯12月23日電 12月22日晚，《亞洲銀行家》主辦的“2021財(cái)富與社會(huì)之夜”頒獎(jiǎng)典禮在上海舉行，主辦方共頒發(fā)“產(chǎn)品與服務(wù)成就獎(jiǎng)”與“商業(yè)成就獎(jiǎng)”“領(lǐng)導(dǎo)力成就獎(jiǎng)”三大類(lèi)獎(jiǎng)項(xiàng)，招商銀行再度以領(lǐng)先同業(yè)的優(yōu)勢(shì)取得當(dāng)晚極具分量的“中國(guó)最佳私人銀行”和“中國(guó)最佳家族辦公室”大獎(jiǎng)。

　　招行三季度業(yè)績(jī)報(bào)告披露，私人銀行客戶(hù)達(dá)11.7萬(wàn)戶(hù)，較上年末增長(zhǎng)17.14%，管理私人銀行客戶(hù)總資產(chǎn)余額3.27萬(wàn)億元，較上年末增長(zhǎng)17.69%，規(guī)模依然遠(yuǎn)超同業(yè)。

　　近年來(lái)隨著居民財(cái)富快速增長(zhǎng)、資產(chǎn)配置結(jié)構(gòu)深刻演變，私人銀行業(yè)務(wù)重要性凸顯，金融機(jī)構(gòu)紛紛重兵投入。然而招行私人銀行的領(lǐng)先地位一直未受撼動(dòng)，以行業(yè)第一的體量依然保持快速成長(zhǎng)。大象如何“跳舞”，它的競(jìng)爭(zhēng)力能否持久？

　　華泰證券研究所沈娟認(rèn)為，私人銀行具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高端品牌兩大護(hù)城河：前期投入資本、人力和技術(shù)等固定成本較高，客戶(hù)規(guī)模達(dá)到一定水平才能跨過(guò)盈虧平衡點(diǎn)；私人銀行品牌具有高辨識(shí)度、溢出效應(yīng)強(qiáng)，一經(jīng)建立就具有較強(qiáng)的品牌穩(wěn)定性。先發(fā)優(yōu)勢(shì)一定程度上能解釋招行私人銀行的成功，但并不是故事的全部。

　　財(cái)富管理“十年磨劍”

　　年末是理財(cái)客戶(hù)思考新一年投資方向和配置方案的時(shí)候，當(dāng)下市場(chǎng)環(huán)境卻讓很多人舉棋不定：“資管新規(guī)”推進(jìn)，非標(biāo)資產(chǎn)供應(yīng)銳減，集合信托發(fā)行規(guī)模從1月的2475億降至10月的1267億(據(jù)用益信托網(wǎng))，閉著眼買(mǎi)高收益產(chǎn)品的時(shí)代過(guò)去了；“房住不炒”已成定局，房產(chǎn)稅懸而未落，大型地產(chǎn)公司暴雷，多地出臺(tái)二手房“指導(dǎo)價(jià)”，房地產(chǎn)投資也不香了，手持多套房的還要糾結(jié)該不該賣(mài)；股市分化劇烈，基金凈值波動(dòng)加大，火熱的賽道估值高企，想買(mǎi)入又擔(dān)心泡沫破滅……

　　“市場(chǎng)環(huán)境動(dòng)蕩，高凈值客戶(hù)的配置難度越來(lái)越高，我們頻繁接到客戶(hù)的咨詢(xún)?！闭行兴饺算y行一名負(fù)責(zé)人說(shuō)，這恰恰是檢驗(yàn)銀行服務(wù)能力的時(shí)刻。

　　市場(chǎng)喧囂時(shí)，投資者津津樂(lè)道互聯(lián)網(wǎng)的便利；然而好的投資往往是反人性的，提供便利的同時(shí)，專(zhuān)業(yè)實(shí)力和投資者陪伴服務(wù)尤為重要——前者指明方向，后者加固信心。

　　未經(jīng)周期磨煉，不足以指導(dǎo)投資。前述招行私人銀行負(fù)責(zé)人表示，自2007年啟動(dòng)私人銀行業(yè)務(wù)以來(lái)，招行就一直著眼全市場(chǎng)，打磨資產(chǎn)配置的認(rèn)知和能力。

　　一是開(kāi)放“貨架”，從全市場(chǎng)引入合作機(jī)構(gòu)和產(chǎn)品。2008年在同業(yè)普遍銷(xiāo)售自家產(chǎn)品時(shí)，招行私人銀行就率先搭建開(kāi)放平臺(tái)，引入海量外部產(chǎn)品，積累了龐大的數(shù)據(jù)庫(kù)和深刻認(rèn)知。在此基礎(chǔ)上形成了專(zhuān)業(yè)的選品邏輯，通過(guò)定性和定量分析，推出公募基金榜單“五星之選”和私募基金榜單“招慧選”，已成為基金界的投資風(fēng)向標(biāo)。

　　二是建立專(zhuān)業(yè)的投資顧問(wèn)隊(duì)伍，發(fā)展資產(chǎn)配置定制能力。據(jù)介紹，招行在2008年率先建立了投顧團(tuán)隊(duì)，開(kāi)展“顧問(wèn)式銷(xiāo)售”，并搭建起1+N服務(wù)模式，即每個(gè)客戶(hù)經(jīng)理背后都有多個(gè)投資、稅務(wù)、法律專(zhuān)家在提供支持，根據(jù)客戶(hù)的資產(chǎn)、風(fēng)險(xiǎn)偏好、投資目的量身定制資產(chǎn)配置方案，這一模式后來(lái)成為行業(yè)標(biāo)配。

　　三是數(shù)字化能力，運(yùn)用金融科技極大提升市場(chǎng)研判、產(chǎn)品篩選、風(fēng)險(xiǎn)管理和客戶(hù)服務(wù)的效率。

　　但專(zhuān)業(yè)能力要在客戶(hù)身上落地，關(guān)鍵在投資陪伴；能否做好投資陪伴，根本則在價(jià)值觀，即能否站在客戶(hù)立場(chǎng)思考問(wèn)題，而不是為了收入而鼓勵(lì)交易。去年末至今年初，招行在市場(chǎng)情緒高漲時(shí)先后發(fā)出兩封公開(kāi)信，提醒客戶(hù)“居安思危，思則有備”；今年起，招行在全行推行“初心計(jì)劃”，優(yōu)化資產(chǎn)配置方法論，推動(dòng)客戶(hù)利益與銀行利益趨于一致。

　　“每到年末我們都會(huì)對(duì)私行客戶(hù)進(jìn)行資產(chǎn)檢視，幫客戶(hù)重溫資產(chǎn)配置的出發(fā)點(diǎn)，評(píng)估持倉(cāng)的合理性，并對(duì)下一步提出明確建議?！鼻笆稣行兴饺算y行部負(fù)責(zé)人說(shuō)，專(zhuān)業(yè)、有溫度的陪伴能幫投資者克服追漲殺跌的沖動(dòng)。據(jù)介紹，招行零售客戶(hù)的基金持有時(shí)長(zhǎng)平均達(dá)到16個(gè)月，顯著高于市場(chǎng)水平。

　　戰(zhàn)略先行贏得未來(lái)優(yōu)勢(shì)

　　專(zhuān)業(yè)積淀構(gòu)成了招行的護(hù)城河，但要持續(xù)領(lǐng)先，還必須有先人一步的戰(zhàn)略。招行私人銀行最新的戰(zhàn)略動(dòng)向頗受行業(yè)關(guān)注，在2021半年報(bào)里，其新定位有如下闡述：私人銀行作為大財(cái)富管理價(jià)值循環(huán)鏈的引擎，戰(zhàn)略定位實(shí)現(xiàn)升級(jí)，由原來(lái)聚焦于向高凈值客戶(hù)提供“個(gè)人”服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛩叫锌蛻?hù)及其背后企業(yè)提供“個(gè)人+企業(yè)”綜合服務(wù)……集全行之力深化客戶(hù)綜合經(jīng)營(yíng)與服務(wù)。

　　過(guò)去銀行業(yè)務(wù)分屬“零售”“批發(fā)”兩大條線，分別面向個(gè)人和企業(yè)，業(yè)務(wù)邏輯、組織架構(gòu)乃至風(fēng)險(xiǎn)管理都自成體系；招行私人銀行從服務(wù)“個(gè)人”變?yōu)榉?wù)“個(gè)人及其背后企業(yè)”，意味著跳脫了兩大條線的劃分，成為“綜合服務(wù)平臺(tái)”，這是對(duì)銀行傳統(tǒng)架構(gòu)的極大創(chuàng)新。

　　理解這步棋，要從客戶(hù)需求變遷入手。近年來(lái)，構(gòu)成私行客戶(hù)基本盤(pán)的企業(yè)家群體發(fā)生變化，個(gè)人需求和企業(yè)需求越來(lái)越深度融合。這與社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展大潮密不可分。

　　一方面，以高科技企業(yè)為代表的經(jīng)濟(jì)新動(dòng)能崛起。這類(lèi)企業(yè)普遍依托資本市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)成長(zhǎng)，IPO前后均有復(fù)雜多元的需求，包括股權(quán)激勵(lì)、上市輔導(dǎo)、減持資金管理、境外(上市)資金調(diào)撥、家企風(fēng)險(xiǎn)隔離等，個(gè)人和企業(yè)的需求天然捆在一起。

　　另一方面，企業(yè)傳承需求井噴。清華大學(xué)五道口金融學(xué)院全球家族企業(yè)研究中心主任高皓表示，我國(guó)民企是改革開(kāi)放40年間發(fā)展起來(lái)的，未來(lái)十年將迎來(lái)歷史上首次民企大規(guī)模集中傳承的挑戰(zhàn)，“這是摧毀財(cái)富和民企的最大單一因素”。

　　在此背景下，客戶(hù)的個(gè)人需求和企業(yè)需求互相依存，密不可分。股權(quán)激勵(lì)時(shí)不考慮未來(lái)的減持安排，就會(huì)影響激勵(lì)效果；財(cái)富傳承安排不當(dāng)，也容易誘發(fā)家族內(nèi)部矛盾，進(jìn)而波及企業(yè)經(jīng)營(yíng)。這對(duì)“零售-批發(fā)”分而治之的架構(gòu)形成挑戰(zhàn)，銀行必須進(jìn)行內(nèi)部融合，才能完整地滿足客戶(hù)需求。

　　私人銀行作為最貼近企業(yè)家的服務(wù)者，自然成為了整合服務(wù)資源的牽頭人。

　　“我們組建了公私融合隊(duì)伍，批發(fā)、零售背景的同事一起見(jiàn)客戶(hù)、出方案?！闭行兴饺算y行一位負(fù)責(zé)人介紹道，這是一支新型的服務(wù)部隊(duì)，兼有零售和公司業(yè)務(wù)能力，背后又有投資顧問(wèn)、產(chǎn)品經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)大支持，能夠有效整合招行大財(cái)富管理的服務(wù)資源。

　　“打通內(nèi)部資源看似容易，實(shí)際很難模仿。一個(gè)團(tuán)隊(duì)首先想的是怎么服務(wù)好客戶(hù)，把條線自身利益放在一邊，才能形成合力。”他補(bǔ)充道，“招行以客戶(hù)為中心的價(jià)值導(dǎo)向、開(kāi)放融合的企業(yè)文化，為公私融合提供了深厚的土壤，這是我們真正的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源?！?中新經(jīng)緯APP)